Стив Джобс - Уолтер Айзексон

Нападки исходили лишь из одного привычного источника. Пока на iMac сыпались похвалы, Билл Гейтс на собрании финансовых аналитиков в Microsoft уверял всех, что это лишь временный успех.

— Единственное преимущество Apple сейчас — умение использовать цвет, — заявил Гейтс и показал обычный компьютер, который он ради смеха выкрасил в красный цвет. — Мы их вот-вот нагоним.

Джобс в ярости сказал репортеру, что Гейтс — а однажды он уже назвал Гейтса человеком, начисто лишенным вкуса, — не в состоянии понять, почему iMac на голову выше остальных компьютеров.

— Наши соперники отстают, потому что думают, будто дело в моде, во внешнем виде, — сказал он. — Они считают, что могут размалевать свой хлам и добиться успеха.

В августе 1998-го iMac продавался за 1299 долларов. В первые шесть недель было продано 278 000 компьютеров, а к концу года — 800 000. Таким образом, iMac стал самым быстро продаваемым компьютером в истории Apple. Что примечательно, 32 % продаж пришлись на тех, кто покупал компьютер впервые в жизни, а 12 % — на тех, кто раньше пользовался компьютером с операционной системой Windows.

Вскоре Айв придумал четыре новых «сочных» цвета для iMac — помимо «бондийского синего». Необходимость выпускать компьютер в пяти разноцветных корпусах автоматически ставила перед производителями и распространителями ряд крайне сложных задач, не говоря уже о проблеме запасов на складах. В большинстве компаний, в прошлом включая и Apple, такому решению предшествовали бы исследования, собрания по оценке потенциальных расходов и прибыли. Но когда Джобс увидел новые цвета, он пришел в восторг и тут же позвал всю верхушку Apple в дизайн-студию.

— Мы будем делать все цвета! — радостно сообщил он.

Когда все разошлись, Айв и его команда были ошеломлены. «В других местах для принятия такого решения потребовались бы многие месяцы, — говорил Айв. — Стив все решил за полчаса».

Джобс настаивал на еще одной важной доработке: необходимо было избавиться от лоткового привода. «Я видел щелевой дисковод в очень крутой стереосистеме Sony, — рассказывал он, — поэтому отправился к производителям и попросил их сделать то же самое для нового iMac, который вышел девять месяцев спустя». Рубинштейн пытался отговорить его. Он предсказывал появление приводов, которые позволят не только воспроизводить музыку, но и записывать ее, причем сначала они будут только лотковыми и лишь потом — щелевыми.

— Если ты перейдешь на щелевые дисководы, то всегда будешь на шаг позади, — уговаривал его Рубинштейн.

— Плевать, мне нужен такой дисковод, — отрезал Джобс.

Они как раз обедали в суши-баре в Сан-Франциско, и Джобс настаивал на продолжении разговора во время прогулки.

— Прошу тебя, ради меня, сделай щелевой.

Разумеется, Рубинштейн согласился. Но он был прав. Panasonic выпустил дисковод, который позволял и воспроизводить, и записывать музыку, и он стал доступен для компьютеров со старым лотковым приводом. У этого события были интересные последствия: в течение нескольких лет Apple не могла удовлетворить тех, кто хотел записывать информацию на компакт-диски, и компании приходилось изощряться, чтобы обходить конкурентов. Наконец Джобс понял, что должен выйти на музыкальный рынок.

Глава 27. Генеральный директор. Все так же безумен

Вернувшись в Apple и в первый же год запустив рекламу «Думай иначе» и iMac, Джобс показал себя провидцем и изобретателем. Многие уже знали об этих его качествах: он продемонстрировал их в предыдущий период работы в Apple. Однако никто не знал, может ли Джобс управлять компанией. Тогда он этого определенно не продемонстрировал.

Джобс крайне ответственно и трезво подошел к делу и поразил этим коллег, привыкших к тому, что он ведет себя так, будто законы вселенной его не касаются. «Он стал менеджером, а это совсем не то же самое, что быть главой компании или генератором идей, и такая перемена в нем приятно удивила меня», — вспоминал Эд Вулард, член совета директоров, который уговорил Джобса вернуться.

Его девизом было: «Сосредоточиться». Джобс отказался от линеек продуктов, которые казались ему ненужными, и убрал все лишние функции из нового программного обеспечения, которое разрабатывала Apple. Отказавшись от маниакального желания производить продукцию на собственных заводах, он передал это в чужие руки: теперь все, от плат и до готовых компьютеров, изготавливалось на стороне. Кроме того, он добился от поставщиков Apple железной дисциплины. Когда Джобс вернулся в компанию, на складах пылилось непроданное оборудование, стоимость которого равнялась двухмесячному доходу Apple — в других компаниях до такого не доходило. У компьютеров, как у яиц и молока, короткий срок годности, поэтому такое простаивание наносило прибыли урон по меньшей мере в 500 миллионов долларов. К началу 1998 года Джобс за месяц сократил убытки вдвое.

Все эти успехи дорого ему обошлись, поскольку он так и не научился дипломатии. Решив, что Airborne Express недостаточно быстро поставляет запасные детали, он приказал менеджеру Apple разорвать с ними контракт. Когда тот сказал, что это может привести к суду, Джобс ответил:

— Скажи им, что если будут с нами бодаться, то ни одного сраного цента от нас не увидят — никогда.

Менеджер уволился, за этим последовал суд, и прошел целый год, прежде чем удалось все уладить. «Если бы я остался, те акции Apple, что у меня были, сейчас бы стоили 10 миллионов долларов, — рассказывал менеджер, — но я понимал, что просто не вынесу этой истории, а он все равно меня уволит». Перед новой компанией-распространителем была поставлена задача снизить количество непроданного товара на 75 %, и ей удалось это сделать. «Когда работаешь на Стива Джобса, понимаешь, что никто не погладит по головке, если ты не показываешь должного результата», — рассказывал глава компании. К слову, когда VSLI задерживала поставки микросхем, Джобс на одной из встреч обозвал их «гребаными кастрированными козлами». В итоге микросхемы были доставлены вовремя, а ее сотрудники заказали себе майки с надписью «Команда ГКК».

Проработав под началом Джобса три месяца, глава производственного отдела не выдержал и уволился. Почти год Джобс руководил производством самостоятельно, поскольку его не устраивали устаревшие взгляды тех, кто приходил на собеседования. Ему нужен был человек, который создал бы бесперебойно работающий завод и наладил бы систему поставок, как это делал Майкл Делл. Затем в 1998 году он познакомился с 37-летним Тимом Куком, который в компании Compaq Computers занимался цепочками поставок и закупками. Впоследствии он стал не только менеджером по производству, но и незаменимым негласным партнером в руководстве Apple. Джобс вспоминал:

Тим Кук раньше занимался снабжением, а нам нужен был человек именно с таким опытом. Я понял, что мы с ним одинаково смотрим на вещи. В Японии мне доводилось бывать на множестве фабрик, где все делалось точно в срок, и сам я создал такую для Mac и NeXT. Я знал, что мне нужно, а когда мы познакомились с Тимом, выяснилось, что он хочет того же. Мы начали сотрудничать, и вскоре я стал во всем ему доверять. У нас с ним одинаковое видение мира, мы можем легко говорить о стратегических задачах самого высокого уровня, и я могу просто забыть о многих вещах, отдав их ему на откуп, пока он не придет и не пнет меня.

Кук вырос в семье рабочего верфи, в Робертсдейле, штат Алабама, городке между Мобилом и Пенсаколой, в получасе езды от Мексиканского залива. Он учился организации промышленного производства в Обурне, затем получил степень MBA в Дьюке. Следующие 12 лет он работал на IBM в «Исследовательском треугольнике» в Северной Каролине. Незадолго до собеседования с Джобсом Кук устроился в Compaq. Он был крайне практичен, и тогда Compaq представлялась более перспективным местом работы, но обаяние Джобса сделало свое дело. «После пяти минут беседы со Стивом мне захотелось послать благоразумие к черту и уйти в Apple, — рассказывал Кук. — Интуиция твердила мне: выпала уникальная возможность поработать с гением. Инженеров учат принимать просчитанные решения, но бывают случаи, когда надо слушать свое сердце».

Так Кук и поступил. Его обязанностью в Apple стало претворять в жизнь идеи Джобса, чем он и занялся с невероятным усердием. Кук не был женат и полностью посвятил себя работе. Почти каждый день он просыпался в 4.30 утра, писал письма, потом час проводил в спортзале и в начале седьмого был уже в офисе. Он стал организовывать воскресные телефонные конференции, чтобы подготовиться к наступающей неделе. В Apple уже привыкли к взрывному характеру генерального директора, а Кук решал возникающие проблемы без лишнего шума — у него был невозмутимый взгляд, и говорил он с успокаивающим алабамским акцентом. «Хотя Кук может и повеселиться, как правило, он все время хмурится, а чувство юмора у него довольно едкое, — писал Адам Лашински из Fortune. — Он прославился тем, что на встречах порой выдерживает долгие, мучительные паузы, во время которых слышен только шорох обертки очередного энергетического батончика — без них Кук просто не может жить».