Мои годы в General Motors - Альфред Слоун

договор о продаже, который определяет условия; другими словами, взаимоотношения дилера и производителя регулируются франшизой. Дилер соглашается предоставить капитал, место для торговли, нужное количество продавцов, механиков для обслуживания и т. д. Ожидается, что он будет заниматься вверенным ему участком и развивать его, хранить и продавать запчасти и т. д. В обмен на обязательства дилера производитель продает практически весь товар в данном населенном пункте только через такого дилера, работающего по франшизе. Дилеры, как группа, получают право продавать фирменные товары, кроме того, усилия производителя по стимулированию сбыта в целом способствуют дилерским продажам. Производитель делает обширные инвестиции в производство для ежегодной модернизации моделей, а также в исследования и разработку, чтобы гарантировать, что его товар сохранит и приумножит привлекательность. Особое свойство системы франчайзинга – объем и виды помощи, которую производитель оказывает автомобильному дилеру. Сюда входят технические консультации и программы для всех этапов деятельности дилера, включая продажи, обслуживание, рекламу, управление предприятием и специальные обучающие программы на производстве.

Автомобиль не похож на обычные товары, которые клиенты покупают каждый день. Это очень сложное механическое устройство. Для среднего покупателя такая покупка является серьезной инвестицией. Он ожидает, что сможет пользоваться им ежедневно, при этом весьма вероятно, что у него нет или очень мало технических знаний. Он зависит от своего дилера в том, что касается обслуживания этого товара.

Поэтому дилер должен значительно инвестировать не только в оборудование и организацию показа и продаж товара (это практически единственная функция средней торговой точки), но и в оборудование и обеспечение обслуживания товара после продажи и в течение всего срока службы. Кроме того, он должен быть готов выкупать, ремонтировать и продавать в среднем один-два подержанных автомобиля на каждый новый проданный, так как, возможно, ему придется перепродать подержанный автомобиль в рамках обмена.

И производитель, и дилер, работающий по франшизе, несут обычные и связанные бизнес-риски: дилер – при инвестировании в оборудование для продаж и обслуживания, производитель – при инвестировании в производство (включая конструкторские разработки и дорогостоящее ежегодное обновление). Они оба зависят от привлекательности, которую производитель смог заложить в продукт, и от способности дилера эффективно этот продукт продавать и обслуживать.

Чтобы реализовать эти две цели сбыта – экономическое движение товара и надежную сеть дилеров, работающих по франшизе, которая продвигает товар, – потребовались долгие размышления и многолетняя работа. Проблемы сложные, с изменением внешних условий они изменяются, решения не всегда сразу приходят сами. Правила и практики, которые удачно работали в одних обстоятельствах, могут не подойти к другим условиям. Время от времени для дилерских отношений может требоваться «новая модель».

До 1920-х годов сбыт автомобилей осуществлялся в основном через дистрибьютеров-оптовиков, которые привлекали дилеров в рамках своей юрисдикции. Но с течением времени производители взяли оптовые функции на себя, чтобы заниматься ими более интенсивно, а розничными продажами занялись дилеры по франшизе.

Может возникнуть вопрос, почему в автомобильной промышленности установились такие формы сбыта. Думаю, ответ отчасти кроется в том, что производителям автомобилей оказалось сложно торговать своей собственной продукцией. Когда в 1920-х годах стал популярным обмен старого автомобиля на новый с доплатой, торговля автомобилями из обычной продажи превратилась в сделку по обмену. Производителю было бы слишком сложно организовать тысячи сложных обменных структур и управлять ими. Обмен непросто уложить в стандартную схему организации с административным управлением. Поэтому розничную торговлю автомобилями решили проводить через дилеров, работающих по франшизе, что оказалось очень удобно.

В период с 1923 по 1929 год выравнивание спроса на новые автомобили привело тому, что акцент в отрасли сместился с производства на сбыт. Со стороны продаж это означало, что простые продажи сменились сложными. У дилеров стали возникать совершенно новые, неизвестные прежде проблемы.

Чтобы разобраться в сложившейся обстановке, в 1920-х и начале 1930-х годов я взял за правило лично контактировать с дилерами на местах. Я переоборудовал частный железнодорожный вагон под офис и вместе с несколькими коллегами объехал практически все города США, посещая от пяти до десяти дилеров в день. Я хотел встретиться с ними на их рабочих местах, поговорить с ними за их собственными столами «при закрытых дверях», узнать их пожелания и претензии, касающиеся их отношений с корпорацией, характеристик товаров, политики компании, обсудить тенденции покупательского спроса, их представление о будущем и многие другие интересные вещи, связанные с нашей работой. Я все аккуратно записывал, а вернувшись домой, изучал эти заметки. Я делал это, потому что понимал, что независимо от того, насколько эффективна привычная для нас структура, есть особая ценность в личных контактах. Более того, будучи генеральным директором корпорации, я в первую очередь был заинтересован в формировании общей политики. Этот требующий массы времени и усилий подход к проблеме оказался особенно продуктивным именно в тех условиях, когда мы так мало знали о сбыте на местах. Многое из того, чему мы научились, потом получило отражение в наших дилерских соглашениях о продажах. В частности, контакты с дилерами были там явно указаны как регулярные, в форме заседаний советов и других мероприятий, что хотя бы отчасти служило достижению нашей цели.

Благодаря нашим «полевым» исследованиям я смог увидеть исторические изменения, имевшие место в середине и конце 1920-х годов. Экономическое положение дилеров ухудшилось, и наши франшизы стали пользоваться меньшим спросом. Необходимо было что-то предпринять не только в интересах наших дилеров, чей бизнес был поставлен на карту, но и в интересах всей корпорации в целом. Процесс продажи автомобилей требовал прочной экономической основы для всех заинтересованных лиц.

Я отметил затруднительное положение, в котором оказались дилеры в меняющихся условиях, в своем выступлении для редакторов американских газет, занимающихся автомобильной тематикой, на встрече 28 сентября 1927 года на нашем испытательном полигоне в Милфорде, штат Мичиган. Рассказывая о сложившихся практиках в отрасли в целом, я поделился своими наблюдениями:

«Нас заботило только одно – сделать столько автомобилей, сколько позволят мощности наших заводов. Мы знали, что потом отдел продаж заставит дилеров взять эти автомобили и заплатить за них, независимо от экономической обоснованности таких взаимоотношений (то есть от возможности дилеров реализовать такие автомобили). Это, конечно, неправильно, и в других отраслях промышленности все было так же неправильно, как и у нас. Чем быстрее товар переходит из состояния сырья к конечному пользователю и чем меньшее его количество (насколько это возможно) находится «в свободном плавании», тем эффективнее и стабильнее отрасль. Требовать от дилеров брать больше автомобилей, чем они на самом деле могут продать, полностью противоречит политике General Motors. Естественно, иногда при завершении выпуска какой-то модели нашим дилерам обязательно придется помочь