Человековедческая компетентность менеджера. Управленческая антропология для менеджеров - Виктор Шепель

Кроме того, необходимо шире использовать делегирование полномочий. Особенно чаще поручать работникам выполнять различные менеджерские поручения. Руководитель, который не боится делиться властью со своими подчиненными, как правило, выглядит более сильным как управленец.

Варианты поведения в конфликте. В управленческой конфликтологии есть такое понятие как "стратегия поведения". Ее смысл состоит в том, чтобы помочь руководителю овладеть следующими базовыми моделями поведения в конфликтных ситуациях и в самих конфликтах.

— Включенное соучастие: руководитель находится в стане конфликтующих субъектов, пассивно поддерживая кого-то или занимая нейтральную позицию.

— Компромиссное поведение: руководитель предлагает различные примиренческие варианты снятия напряжения между конфликтующими субъектами.

— Конфронтационные действия: руководитель обостряет свои отношения с одним конфликтующим субъектом или со всеми.

— Стороннее присутствие: руководитель общается с конфликтующими субъектами, делая вид, что их проблемы его не волнуют, а потому он не стремится проявить своего отношения к ним.

— Конструктивная деятельность: руководитель оказывает конкретную помощь конфликтующим субъектам по решению их проблем, активно противодействует каким-либо попыткам разжигать страсти, создавать очаги противостояния в своем деловом социуме.

В свое время Мэри Паркер Фоллет, ратуя за необходимость создания на предприятии атмосферы "подлинной общности интересов", предложила три варианта непосредственного разрешения конфликта: доминирование — компромисс — интеграция.

Как активная сторонница развития на предприятии системы партисипаторного менеджмента, т. е. привлечения рабочих к соучастию в управлении на всех уровнях, она считала, что это способствует уяснению рядовыми работниками простой истины: важно не перед кем каждый из них отвечает, а за что каждый из них ответствен. Это как бы лишает работника пристрастно реагировать на информацию, исходящую от субъекта.

Любая технология разрешения конфликта должна строиться на снятии у его участников нечто субъективного и на переключении их внимания на нечто объективное. Чем это лучше удается, тем надежнее срабатывают все другие усилия по разрешению конфликта.

В конфликте двух точек зрения целесообразно оппонирование перевести на язык экономического расчета или на наглядность технического эскиза. Эффективно действует прием аргументации, как теоретической (ссылка на научные авторитеты), так и эмпирической. Когда конфликты носят сугубо межличностный характер, то полезно искусное создание "паузы" или "разведение сторон" с поля боя. Это может быть и перевод работников из одного подразделения в другое, и служебная командировка, и поручение какого-то ответственного задания, переключающего внимание с конфликта.

До 70 % конфликты в деловом социуме провоцирует руководитель. В одних случаях его поведение становится объективным фактором, инициирующим конфликт. Нередко причиной бывает субъективизм самих подчиненных в виде предвзятого реагирования на руководителя как на личность, так и на его служебные действия.

Принципиальность — важнейшее качество руководителя. Вот почему ему не надо опасаться конфликтов, как следствия проведения в жизнь своей стратегии и тактики управления. Весьма рискованно, когда руководитель выбирает тактику "приспособления". Так, компромисс допустим, но как временная уступка, необходимая для осмысления своего поведения и подбора соответствующей аргументации.

Возможен конфликт как "бой", в котором проявляется профессиональная смелость и личностная неординарность руководителя.

Вдумаемся в такой факт: в США на долю небольших акционерных компаний приходится около 50 % всех крупных изобретений, созданных за последние тридцать лет. Чем это можно объяснить? Отнюдь не тем, что в небольших деловых структурах работают самые умные люди или что труд их лучше оплачивается. Скорее всего, тем, что в малых деловых социумах работники имеют более доверительные формальные и неформальные отношения, а поэтому они более свободны в высказывании собственного мнения.

На подобной психологической основе функционируют "кружки качества" в Японии, преуспевающей в освоении различных "ноу-хау". В ряде японских компаний используется тактика "без забастовок — согласованный ответ". Перед началом смены ежедневно проводится пятиминутка с мастером, в процессе которой обсуждаются задачи предстоящего рабочего дня, предоставляется возможность каждому высказать свое недовольство всем, что касается трудовых отношений. Ежедневное "выпускание паров" не дает перерасти конфликтной ситуации в конфликт.

Экспертиза конфликтной ситуации. Ее предназначение сугубо прикладное: диагноз и проектирование состояния конфликтной ситуации, разработка вариантов возможного достижения согласия сторон при переходе ситуации в конфликт. В деловых социумах конфликты нежелательно доводить до жесткой эмоциональной конфронтации. Даже если речь идет о межличностных столкновениях неформального характера. Стороны могут не прийти к согласию, но они тем не менее должны быть сдержаны в проявлении эмоций в интересах производительной жизнедеятельности делового социума. Для обеспечения такого поведения работников руководителю полезно владеть экспертизой конфликтной ситуации.

Схематично названная экспертиза — это своего рода синоптическая конфликтологическая карта руководителя, которую желательно иметь по каждому подразделению, если в возглавляемом им деловом социуме таких несколько.

Выглядит она следующим образом:

Есть такое в философии понятие — "предпонимание". В подобном умственном состоянии оказываются некоторые руководители, когда им предлагается подобная синоптическая карта, но они, понимая ее полезность, вместе с тем не очень расположены заниматься подобной работой. Хотя при опросе руководителей и подчиненных оценка руководителями ряда своих личностно-деловых качеств (например, справедливости) по сравнению с их оценкой его подчиненными в три раза выше. Интересны данные педагогических исследований: 55 % учителей утверждают, что в конфликте с учащимися они находят взаимопонимание, однако только 5 % учащихся это подтверждают.

При экспертной деятельности руководителя как конфликтолога важно использовать различные схемы сбора и аналитики соответствующей информации. В качестве одной из таковых можно предложить следующую:

Сильные стороны личности.