Новые принципы делового общения - Кэл Ньюпорт
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Когда Маршалл стал начальником штаба армии, он обнаружил, что в его подчинении было 30 человек из старшего и 350 человек из младшего офицерского состава. Еще примерно 60 человек могли общаться с ним напрямую. Маршалл назвал такую структуру «бюрократией» и «волокитой». Если бы генерал армии попытался справиться с потоком проблем разного калибра, который порождала эта система, то утонул бы в служебных записках и срочных звонках. В таких условиях он никак не смог бы выиграть войну. Именно поэтому Маршалл решил действовать. С «безжалостной» эффективностью генерал воспользовался полномочиями, недавно дарованными ему президентом Франклином Рузвельтом на время войны, и радикально изменил структуру военного министерства.
Многочисленные органы и штабы были объединены в три основных подразделения, каждым из которых управлял генерал. Маршалл сократил раздутый штат: из 300 человек, занимавшихся кадрами, операционной деятельностью и логистикой, осталось всего двенадцать. Некоторые подразделения вообще были упразднены. В отчете говорится следующее: «[В результате реорганизации] был сформирован небольшой штат из сотрудников, работающих более эффективно. Канцелярская работа свелась к минимуму. Кроме того, существовали четкие вертикали подчинения. И наконец, Маршалл перестал заниматься обучением и снабжением. Эти функции были делегированы другим сотрудникам, а генерал полностью сосредоточился на военной стратегии и главных военных операциях за рубежом».
Те сотрудники, у которых был доступ к Маршаллу, получали четкую инструкцию, как себя вести. Доклад генералу превращался в упражнение по тренировке контролируемой эффективности. Они получали указание войти в кабинет Маршалла и сесть, не приветствуя генерала (в целях экономии времени). По его сигналу нужно было начать доклад, а Маршалл слушал, «полностью сосредоточившись». Если он обнаруживал какой-то недочет или недостаток информации, то сердился, что сотрудник не заметил и не исправил ситуацию, чтобы не тратить впустую его время. Когда подчиненный заканчивал доклад, генерал спрашивал его мнение, недолго размышлял и принимал решение. Задачу по воплощению этого решения в жизнь он возлагал на сотрудника, который приходил с докладом.
Возможно, одна из самых странных привычек Маршалла заключалась в том, что он настаивал, чтобы все сотрудники ежедневно уходили с работы в 17:30. В те времена мобильных телефонов не было, но Маршалл не формировал вторую смену, которая работала бы ночью, когда он уходил домой. Ему уже приходилось сталкиваться с выгоранием, и он знал, как важно иметь возможность отдыхать по вечерам. «Человек, который работает до изнеможения, занимаясь пустяковыми делами, не сможет решать важные военные вопросы», — однажды сказал Маршалл.
Всю свою энергию генерал, как руководитель, направлял на принятие ключевых решений, которые повлияли бы на исход войны. Он был сосредоточен исключительно на этой задаче. Он доверял команде претворять свои решения в жизнь, не посвящая его в детали. Эйзенхауэр вспоминает, как Маршалл сказал ему: «В министерстве полно способных сотрудников, которые могут проанализировать проблему, но вынуждены постоянно обращаться ко мне, чтобы я принял окончательное решение. Мне нужны помощники, которые будут решать проблемы и затем докладывать мне о результатах».
Разумеется, Маршалл не согласился бы с утверждением, что руководитель должен в первую очередь реагировать, а уж затем анализировать. В труде, посвященном стилю управления Маршалла, многократно акцентируется внимание на том, какую важность он придавал концентрации. Особенно это касалось принятия ключевых решений, когда генерал демонстрировал «невероятную скорость мышления и непревзойденную способность к анализу». Кроме того, упоминается, какое внимание Маршалл уделял размышлениям и созданию общей картины. Он старался быть на шаг впереди тех проблем, которые подбрасывала мировая война.
Генерал был эффективным сотрудником благодаря своей способности концентрироваться на важных вопросах. Все свое внимание он уделял текущему делу и лишь потом переходил к следующему. Если бы Маршалл не реорганизовал министерство, 60 командиров советовались бы с ним перед принятием решения и сотни сотрудников ждали бы его одобрения по текущим делам. В результате генерала затянуло бы в водоворот занятости, печально известный большинству руководителей, и это определенно сказалось бы на его производительности труда. И правда, если бы в 1940-х годах в военном министерстве царил гиперактивный коллективный разум, война, возможно, была бы проиграна.
Давайте пока не будем обсуждать, есть ли у вас как у руководителя полномочия реорганизовать работу своей команды, как этот сделал Маршалл. Об этом я хотел бы поговорить во второй части книги. (Подсказка: возможно, у вас больше свободы, чем вы полагаете, сводя свои функции к контролю над мелочами.) Главный вывод, который я хочу сделать из истории о Маршалле, таков: руководство — это нечто большее, чем быстрота реагирования. В этой главе я уже говорил о том, что стремление к оперативности ответа, скорее всего, негативно отразится на вашей способности принимать правильные решения и предвидеть сложности в будущем (именно это стало ключом к успеху Маршалла). Во многих случаях это отрицательно сказывается и на вашей способности принимать ключевые решения. В краткосрочной перспективе гиперактивный коллективный разум кажется гибкой и удобной системой, но со временем ваша скорость движения по направлению к важным целям замедлится.
Справедливость этого утверждения подкрепляет недавняя научная статья, опубликованная в 2019 году в журнале The Journal of Applied Psychology[28]. В ней приведены результаты многочисленных ежедневных опросов, целью которых было выяснить, как влияет электронная почта на эффективность работы 48 руководителей в разных отраслях. Один из авторов этой работы делает следующий вывод: «Когда руководители отвлекаются на электронную почту, они не выполняют поставленные задачи, пренебрегают своими руководящими обязанностями, а их подчиненные теряют ориентир на лидера, необходимый им для плодотворной работы». Чем больше количество писем, тем выше вероятность, что руководитель сосредоточится на тактике, чтобы создать видимость эффективной работы. Он будет разбираться с текущими задачами и отвечать на запросы, не задумываясь о глобальной стратегии в духе Джорджа Маршалла, чтобы компания двигалась по направлению к поставленным целям. В статье делается следующий вывод: «Мы предполагаем, что люди могут недооценивать подводные камни, связанные с использованием электронной почты. Снижение эффективности работы руководителей, скорее всего, начинает негативно влиять на их ни о чем не подозревающих подчиненных».
Теперь, когда мы ознакомились с рядом исследований, давайте вспомним мудрое замечание моего друга: «Не все постоянно погружены в глубокие размышления». Обратите внимание, что эта мысль справедлива для Маршалла: он редко размышлял над одной задачей часами напролет, если не говорить о долгих перелетах или поездках на поезде. Но генерал также избежал ловушки оперативного реагирования. Он не бегал сломя голову,
