Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера - Билл Уэлтер

Подумайте о деталях, которые содержит ментальная схема, используемая вами по отношению к собственной организации. Можно ли назвать ее современной? Была ли современной в 1970-х годах ментальная схема американских автопроизводителей (GM, Ford, Chrysler), которая игнорировала японцев? Вернемся в 2005 год. Встречаются ли в современной ментальной схеме лидеров автомобильной промышленности корейские компании? И нужно ли их включать в нее? Время покажет.

Давайте рассмотрим ситуацию не с точки зрения организации, а с точки зрения отдельного человека. Поставим вопрос о том, как выглядит ваша ментальная схема отношений с персоналом. Сегодня среднестатистический руководитель разбирается в вопросах демографии и в том, как они соотносятся с понятиями заработной платы, прибыли, коммуникаций и мотивации. Но включает ли ваша ментальная схема такие понятия, как желания, потребности и точка зрения сотрудников, относящихся к поколению нового тысячелетия, поколению, которое только начинает выходить на рынок? Если нет, значит, ваша компания вскоре перестанет развиваться. Задумайтесь над этим. Проще говоря, это поколение по численности примерно такое же, как поколение, появившееся во время бэби-бума, но при этом оно существенно отличается от последнего. В его распоряжении компьютеры, Интернет и средства мгновенной коммуникации. Его желания и потребности существенно отличаются от ваших желаний и нужд.

Подумайте о ментальных схемах как о различных комбинациях различных категорий информации, о связях внутри и между этими категориями, о ключах, с помощью которых можно распознать новую информацию и правильно интерпретировать ее. Для того чтобы наши ментальные схемы не теряли четкости и актуальности, мы должны всегда опираться на ответы на три вопроса.

• Какая информация требуется мне для того, чтобы я мог воспринять, осмыслить, принять решение и действовать в сложившейся ситуации или в новой сфере возможностей?

• Какие связи, которые еще не установлены и которые помогут мне воспринять сведения, осмыслить их, принять решение и действовать, могу я устанавливать между категориями старой и новой информации?

• Какими еще ключами могу я воспользоваться, чтобы расшифровать данную информацию и увидеть сложившуюся ситуацию в новом ракурсе?

Не пытайтесь объять необъятное при построении ментальной схемы; определите для себя рамки (например, ограничьте себя вначале поиском двух-трех ответов на каждый вопрос). Кроме того, как лидер вы станете привлекать других людей к решению данных вопросов, чтобы увидеть, насколько ментальные схемы этих людей четки и актуальны и можно ли с их помощью перемещаться в сферу будущих возможностей.

На страницах этой книги мы будем предлагать подобные упражнения, которые помогут вам научиться ориентироваться в вашей сфере возможностей, применяя навыки подготовленного разума. Мы также поможем вам изучить и осмыслить основные понятия и связи, касающиеся этих навыков, чтобы вы могли эффективно применять их в различных сферах и ситуациях.

Перед тем как отправиться в путь по просторам подготовленного разума, рекомендуем вам вспомнить разные случаи из вашего опыта. Вы сможете использовать их в процессе чтения этой книги и выполнения упражнений. В процессе работы над книгой вам также необходимо будет отвечать на некоторые вопросы и позволить нам задавать их вам. Правильно поставленный вопрос – самое лучшее средство заставить вас задуматься над следующими вопросами: куда я хочу прийти из той точки, в которой нахожусь сейчас? Как я попал сюда? Как мне добраться туда?

Основные понятия

Как вы помните, только 10 % айсберга возвышаются над поверхностью воды, остальная его часть скрыта от наших глаз [4]. То же касается и подготовленного разума. Как и в случае с настоящим айсбергом, основная часть которого находится вне вашего поля зрения, с подготовленным разумом происходит то же самое. Чтобы увидеть полную картину, придется опуститься на глубину.

Одно из необходимых требований состоит в том, что человек, который хочет развить подготовленный разум, должен научиться мыслить абстрактно. Навыки осваивают благодаря наблюдению; причину того, что они обладают силой, можно обнаружить. Все мы на протяжении нашей жизни не однажды сталкивались с проявлениями подготовленного разума на уровне поведения. Однако при этом мы могли не подозревать о существовании этих навыков, а также когнитивных и поведенческих теорий, описывающих данное поведение.

Вы не станете называть себя специалистом в области финансов, если не разбираетесь в основополагающих понятиях, таких как сальдо, дебет, кредит, монетарная политика, а также в их влиянии на ваши решения в бизнесе, навыки и процесс работы в целом. Точно так же, вы не сможете с уверенностью назвать себя квалифицированным бизнес-лидером, обладающим соответствующими особенностями мышления, если предварительно не разобрались в навыках подготовленного разума и в том, как они влияют на ваши решения в бизнесе, ваши навыки и процесс работы.

Эта простая метафора с айсбергом была использована для того, чтобы помочь вам углубиться в изучение особенностей подготовленного разума, начиная с восьми навыков, находящихся в самых глубинах, и заканчивая лежащими на поверхности особенностями поведения и действиями, доступными наблюдению. Вы можете двигаться и в обратном направлении – от надводной части айсберга, т. е. от наблюдений за действиями, а затем опуститься ниже и через навыки подготовленного разума перейти к основным понятиям. Овладение указанными понятиями, как и овладение навыками, поможет вам уяснить и объяснить действия, увидеть больше различных способов решения проблем, а также более эффективно задействовать ваши интеллектуальные способности. Проделав путь от вершины айсберга к его основанию, вы сможете развить свой разум и стать более подготовленным как бизнес-лидер. Вы будете в состоянии успешно разрешать проблемы, касающиеся вашего бизнеса.

Над водой находится все то, что вы можете воспринимать с помощью пяти органов чувств. С этого начинается цикл восприятия-действия. Как вы думаете, что позволило компании Walgreens достичь впечатляющего успеха во всех уголках США? Ежеквартальные подсчеты размеров недостачи? Ежеквартальные отчеты о прибыли? Слова и общий тон, в котором выдержаны рекламные проспекты? Гора сообщений, отправленных на ваш электронный почтовый ящик? Этот список можно продолжать. Те вещи, которые находятся «над поверхностью воды», являются одновременно и благословением, и проклятием лидерства в нынешнюю эпоху знаний. В нашем поле зрения постоянно имеется множество различной информации. Какая-то ее часть нам действительно требуется, какая-то – нет. Однако результат налицо: нам необходимо постоянно осмысливать множество полученных данных.

Чтобы сортировать эти данные, отбирать их, определять их важность, нам необходимо постоянно двигаться от одного уровня к другому, используя те знания и навыки, которые невозможно увидеть. Но именно они позволяют нам осмысливать и придавать законченную форму вещам, которые мы видим и делаем. При этом мы пользуемся такими навыками подготовленного разума, как обучение, саморефлексия и воображение, и задаем себе вопросы о том, что мы видим и что с нами происходит. Например, мы можем спросить себя: «Что произошло в нашей организации в тот момент, когда наш конкурент в последний раз снизил цены? Каковы были наши ответные действия? Почему? Кто выиграл в этом сражении? Как это отразилось на нашей торговой марке?» Мы также можем позволить происходящему стимулировать наше воображение, чтобы задавать различные вопросы, с помощью которых можно будет приступить к выстраиванию цепочки стратегического мышления и построения выводов. Например, установив, что стоимость труда в других странах намного ниже, чем в США, мы можем задать такой ряд вопросов: что бы случилось, если бы мы переместили наше производство и его обеспечение за рубеж? Сколько средств мы сэкономили бы, и какую их часть мы могли бы вложить в инновации или инвестировать? Какие методы найма на работу нам пришлось бы изучить, чтобы заполнить рабочие места? Если мы сократим количество рабочих мест здесь, как это отразится на наших отношениях с нашим окружением? Иначе говоря, мы стали бы обдумывать то, что воспринимаем, и осмысливать воспринятое такими способами, благодаря которым возможно прийти к новому виду решений и действий. Однако будьте осторожны, если вы на этом остановитесь!

Многие ошибки совершаются по той простой причине, что люди недостаточно глубоко изучают ситуацию. Множество решений принимается в результате первоначального, поверхностного анализа. Мы не решаемся противостоять соблазну ускорить наше движение или же просто не знаем, какие еще вопросы помогут нам глубже вникнуть в данную ситуацию, или же не способны обдумать все детали, выделяя при этом основные моменты. Например, очень часто слияние компаний или приобретение какой-либо организации другой структурой оказывается неудачным потому, что принимавшие решение просто не подумали о таком аспекте, как совместимость (или несовместимость) корпоративных культур. Этап осмысления заканчивается в тот момент, когда одной компании становится известно, какое оборудование использует другая компания и каковы особенности ее производственного цикла. Часто после совершения сделки нам приходится слышать такое высказывание: «На бумаге все выглядело так красиво». Применительно к циклу восприятия-действия это означает, что решение было принято поспешно, когда все детали не были осмыслены до конца. Исследования показывают, что настоящие мастера своего дела отводят больше времени предшествующему этапу осмысления, планирования и обдумывания, прежде чем принять решение и приступить к действиям. При этом на достижение результата им требуется меньше времени, чем тем, кто решил действовать быстрее и принял поспешное решение, но затем был вынужден вернуться назад, чтобы исправить ошибки. Крис Аргирис[2] называет это двойной петлей обучения, а Питер Сенге говорит о системах мышления, однако процесс погружения с целью изучения подводной части айсберга – это больше, чем просто мыслительный процесс. Для этого необходимо иметь представление об основных понятиях, теориях и о том, что составляет основу данной проблемы, какова бы она ни была [5].