Третья волна интернета. Какими качествами должен обладать предприниматель будущего - Стив Кейс

Совет директоров выбрал меня генеральным директором. За следующие три года наш штат расширился до 4000 человек, мы создавали по 200 рабочих мест ежемесячно. Через семь лет число клиентов AOL возросло до 25 млн, что сделало нашу компанию одной из самых дорогостоящих в мире.

Возможно, кто-то не помнит или, в силу своей молодости, просто не знает, но грандиозную роль AOL в начале эпохи Интернета трудно переоценить. В конце 1990-х годов мы сделали все от себя зависящее для того, чтобы как можно больше людей вошли в онлайновый мир. Ведь, соприкоснувшись с ним, вы когда-то впервые подключились к Интернету: в первый раз послали кому-то письмо, выполнили информационный поиск, получили те или иные информационные бюллетени, совершили покупку, послушали музыку или видео, отправили или сохранили фотографии, связались с друзьями. И все это произошло благодаря AOL. В те времена наша компания для подавляющего числа американцев была одновременно и Google, и Facebook, и Twitter, и Amazon, и Spotify, и YouTube, и Instagram «в одном флаконе».

Безусловно, AOL не являлась первым интернет-провайдером, однако мы первые превратили Интернет в образ жизни. Мы первые предложили миллионам людей способ мгновенного общения друг с другом. Именно мы впервые предложили широчайший спектр торговых услуг, забросив «якорь» в интересы крупных торговых сетей. Мы первые стали деловыми партнерами десятков газет и журналов, став своеобразным звеном между журналистами и потребителями новостной информации. И мы вправе этим гордиться. На основе того, что создавала и культивировала компания AOL, впервые был осуществлен выход в интернет-сообщество.

В дополнение к роли генерального директора я видел себя неким руководителем онлайнового мира, который мы увлеченно выстраивали. Мне хотелось сделать так, чтобы людям было комфортно в новой цифровой среде и они чувствовали дружелюбие и поддержку. В определенных случаях это означало ежемесячную электронную информационную рассылку для старых клиентов. В таких письмах подробно рассказывалось о том, чем занимается компания сейчас и какие новые возможности открываются нашим пользователям. Особенно мне запомнился один телефонный звонок, раздавшийся рано утром. Мне звонил Майк Коннорс, входящий в состав исполнительного руководства IBM, которая занимала лидирующие позиции в рамках использования технологий AOL.

– Кажется, у нас проблема. Мы катимся вниз. На наш сайт никто не может зайти. Горячая линия перегружена звонками с жалобами. А чтобы это исправить, нужно какое-то время.

Это произошло 7 августа 1996-го, практически через четыре года после того, как AOL заявила о себе как о системном администраторе, ответственном в том числе и за программное обеспечение. Последнее условие было залогом нашего роста на рынке онлайновых услуг. В то время мы перешли от системы почасовой оплаты к фиксированной ставке за неограниченный доступ. Этот подход позволил нам за шесть месяцев увеличить число наших клиентов на 1 млн пользователей.

В то время нашим клиентам не был доступен Twitter, с помощью которого они могли бы обсудить возникшую проблему. Не существовало даже Google, а пресса все еще писала слово «email» в кавычках и давала объяснения о том, как происходит обмен электронной почтой. Всемирная паутина все еще оставалась новой концепцией, и весь опыт общения для большинства ее пользователей был связан с сервисом, который предоставляла AOL. В то время более половины всего интернет-трафика страны принадлежало нашей компании. Когда услуги такого глобального сервиса вдруг оказались недоступны, то даже в 1996 году это было событием национального масштаба.

Образно выражаясь, «часы продолжали тикать», и клиентские жалобы захлестнули всю страну. Отсутствие электронной почты парализовало работу как частных клиентов, так и целых компаний. Техники буквально сходили с ума, пытаясь вычислить источник проблемы. Прошло 12 часов, но причину пока так и не обнаружили. Престиж AOL начал падать, чему сопутствовали комментарии телевизионных СМИ. Почти каждая заглавная статья в газетах, издаваемых по всей стране, посвящалась нашей проблеме. Мне пришлось давать десятки интервью, в которых я объяснял произошедшее и прогнозировал, как скоро устранят этот технический сбой. Потребовалось целых 23 часа для того, чтобы восстановить все наши онлайновые системы.

В результате мы получили не только несколько экстремальный опыт, но и разработали способы, которые помогали технически устранить ситуации подобного рода. После стольких лет, в течение которых мы проповедовали онлайн-активность перед весьма скептически настроенной аудиторией, возникший переполох казался чем-то фантастическим. Мы ощущали себя словно в осаде, пытались успокоить потребителей и лихорадочно работали над тем, чтобы получить онлайновый доступ. В конце концов, мы просто волновались, причем не за себя. Что могло бы стать лучшим доказательством того, что Интернет влился в нашу повседневную жизнь? Десятилетняя борьба не прошла даром: Интернет стал неотъемлемой частью цивилизации.

Глава 3

Третья волна

Может показаться, что уроки истории первой волны Интернета уже устарели. Безусловно, она не слишком будоражит умы современных предпринимателей, более того, они не слишком-то ей интересуются. Но тем не менее я по-прежнему считаю, что технологии совершили грандиозный прорыв с тех пор, как в Интернет выходили на простых ПК Apple II с чрезвычайно медленными модемами на 300 бод. Но даже при самых современных технологиях внимание пользователей Сети третьей волны будет сосредоточено не на самой технике. Им будет нужна новая стратегия (чем мы и занимались всегда) и новая инфраструктура. Если изначально мы были озабочены вопросом подключения к самой Сети, то новое поколение возьмется за задачи более широкого спектра, и в этом смысле поиск их решений будет больше совпадать с первой волной, нежели со второй.

Вторая волна характеризовалась резким увеличением числа интернет-пользователей в сочетании с быстрым принятием смартфонов и сервисных приложений. Наиболее успешные компании, например Snapchat и Twitter, пришли на рынок без партнеров, с небольшим количеством технических специалистов. Однако их упорство определило целую эпоху. В настоящее время многое говорит в пользу того, что действующая модель уже готова исчерпать себя. Появляется все больше фактов, доказывающих принципиальное отличие второй волны от третьей и похожесть третьей на первую.

Для третьей волны будет характерна глобальная интернетизация общества. Мы вступаем на новый этап технологической эволюции, когда в Сеть будут интегрированы все аспекты современной жизни: и образование, и здоровье, и управление финансами, и то, как мы встаем по утрам, и как мы работаем, и даже то, чем мы питаемся. Набирающая обороты третья волна ставит под угрозу срыва все лидирующие отрасли мировой экономики. Думаю, что то же самое происходит и в Силиконовой долине. Впервые за несколько десятилетий данный процесс добрался и туда. Представьте себе культуру и масштаб инноваций в любой отрасли нашей экономики. И эта третья волна не просто есть где-то гипотетически, она существует уже здесь и сейчас.

Если вы – технический специалист, ищущий себе наиболее эффективное применение, то что может быть лучше, чем приложить свои знания для работы в системе здравоохранения? Данная область огромна, она составляет около 1/6 всей экономики США, но использование в ней новейших технологий находится на крайне низком уровне. Это может подтвердить каждый из нас. Придя в клинику, мы ощущаем, что сделали временной шаг назад. В подавляющем большинстве случаев там используются бумажные носители и факсы. Во многих медицинских учреждениях вам даже не смогут сразу точно сказать, в какую сумму обойдутся те или иные услуги. В основном медицинские разработки направлены на создание новых медицинских приборов и лекарственных препаратов, использованию же новых компьютерных технологий, позволяющих улучшить работу, уделяется очень мало внимания. Отсутствие внутренней координации во врачебной практике приводит к тому, что система здравоохранения пронизана ошибками. Зачастую нам, пациентам, приходится повторно обращаться к врачам в поисках «второго мнения», которое тоже стоит денег. И происходит подобное вовсе не потому, что так хочется страховым компаниям. Это является следствием постановки ошибочных диагнозов, причем первичные ошибки носят не единичный, а обескураживающе массовый характер. В сентябре 2011 года аналитики Онкологического центра им. М. Д. Андерсона пришли к выводу, что вторичная диагностика заняла у них почти 25 % времени.

В течение многих десятилетий мы лишь могли созерцать данную ситуацию, но самоуспокоение в этом вопросе больше не работает. Может, вы задумывались над тем, почему американская система здравоохранения намного дороже по сравнению с системами других стран, но тем не менее эта дороговизна не является залогом ее результативности? Готов ответить почему. Наши клиники застряли в своем «безинтернетном» мире, а страдают от этого прежде всего пациенты. К счастью, уже сделаны первые шаги, чтобы исправить сложившуюся ситуацию. В 2014 году сумма затрат на использование интернет-технологий в медицине оказалась в четыре раза выше, чем в 2010-м. Те же самые «умные браслеты», или, как их еще называют, фитнес-трекеры, измеряющие шаги, скорость передвижения и пульс, уже получают свое новое аппаратное и программное воплощение, позволяющее пользователям передавать и сохранять весь жизненно необходимый комплекс данных и своевременно оповещать пациентов и их врачей при возникновении каких-либо проблем. Ежедневное отслеживание жизненно важных показателей превратится в такую же обыденную процедуру, как чистка зубов. При всей своей простоте она будет иметь сильное влияние как на личности самих пациентов, так и на всю систему здравоохранения в целом.