Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

Не нужно пытаться использовать каждую свободную секунду. При подобном образе действий вы раз за разом будете входить в режим загнанности и стресса, обеспечивающий как отвратительное качество работы, так и плохое качество самой жизни. Наоборот, вместо того, чтобы на каждом шагу совать нос в почту и разного рода мессенджеры, сначала оцените, достаточно ли будет свободного времени. Потом установите таймер телефона на нужное время завершения работы с почтой с учетом «ефрейторского зазора», чтобы информация о начале посадки в самолет или что-нибудь аналогичное не застало вас врасплох. Услышав сигнал таймера, спокойно завершите работу. А если свободного времени очевидно мало, лучше используйте его для отдыха. При таком подходе все в целом будет получаться не только лучше, но и быстрее за счет точности ваших действий.

Во время семинаров и консалтинговых проектов у моих слушателей и клиентов часто возникает своеобразная «математическая иллюзия». Руководитель, которому я рекомендую запланировать ответ на почту во время процедуры «Капитанский мостик», возражает: «Это невозможно, мне в день приходит около двухсот писем». Я упомянул о математической иллюзии потому, что, обрабатывая 200 писем в несколько приемов, время никак не сэкономишь – напротив, потратишь на обработку больше времени при практически гарантированном снижении качества решений и управления.

Я допускаю, что по каким-то объективным причинам могут быть необходимы более оперативные ответы на почту, как и более интенсивное участие в документообороте. В этом случае я рекомендую «спакетировать» эти действия либо в специально прошитое в нужное время мероприятие, либо в «окно хаоса». Главное условие: работа с информационными каналами, в том числе с почтой, должна по известным вам причинам выполняться только в специально запланированное время, а не параллельно с другими делами. Если же для работы с информационными каналами вы выделяете отдельные мероприятия днем, то рекомендую выбирать только письма и документы, действительно требующие срочной реакции, прочее же оставить до времени выхода на «капитанский мостик», чтобы обеспечить себе максимально возможный обзор всего «поля решений».

Этап № 3: Осмысление приоритетов

Рассматривая «информационный пасьянс», мы можем еще раз обдумать правильность ранее выполненной расстановки приоритетов для будущего периода с учетом появившейся за прошедший период (день, неделя, месяц, квартал, год) информации. Это обеспечивает нам должную гибкость планирования.

Мы, с одной стороны, стараемся придерживаться плана и подвергать разумной ревизии все, что сыпется нам на голову и буквально требует заняться собой немедленно. Но с другой стороны мы и не упорствуем без нужды и готовы объективно оценить новые вводные в сравнении с ранее запланированными делами.

Различные подходы к расстановке приоритетов мы уже изучали в главе с описанием этой процедуры. В качестве дополнительной матрицы качественной оценки выбранных приоритетов на «капитанском мостике» можно использовать такой подход.

• Хотим что-то начать? Какой приоритет устанавливаем с учетом ранее запланированных работ?

• Хотим что-то продолжать? Сохраняем ли прежний темп выполнения дела или его нужно скорректировать через изменение приоритетов и (или) ресурсного обеспечения?

• Хотим что-то остановить или какое-то дело закончено? На какие проекты целесообразно перебросить освободившийся ресурс?

Для тех дел, которые вам кажется правильным делегировать подчиненным, я рекомендую установить еще и такой фильтр:

• Дело настолько срочное, что его нужно делегировать немедленно? В этом случае мы выбираем уместный канал передачи информации (телефон, программа или встреча) и делегируем поручение.

• Дело не является настолько срочным, чтобы поручать его вне запланированных точек взаимодействия с подчиненным? Тогда его можно поручить во время плановой еженедельной встречи (я рекомендую именно такой подход в качестве базового), а сейчас записать это дело в некий «список потенциальных поручений» в генеральной карте – на плановой встрече с подчиненным мы его там и найдем. Таким образом, мы уменьшаем количество «импульсных делегирований», уровень «взаимного юзания» и оптимизируем каналы взаимодействия.

Так же мы поступаем и с вопросами: срочные задаем сразу, остальные приберегаем до плановой встречи. Уже то, что даже срочный вопрос мы задаем не среди дня, а находясь на «капитанском мостике», обеспечивает всем более продуктивный режим ежедневной работы, которая проходит без постоянного и мешающего «режиму гроссмейстера» информационного обмена.

Особенно срочные дела и вопросы мы имеем право «вбрасывать» подчиненным в любое время дня и ночи, но при правильном применении технологии управленческого планирования таких вопросов просто не может быть очень много. Большое количество таких вопросов скорее указывает на плохое качество планирования, чем на «специфику бизнеса». Я, конечно, готов допустить исключения из этой закономерности, но в таких случаях одновременно стараюсь убедиться, что действительно имею дело с исключением.

Желание руководителя сделать все как можно быстрее, для чего он заваливает подчиненных непрерывным потоком вопросов и поручений, чаще приводит к снижению итоговой скорости выполнения работ при одновременном снижении их качества на фоне повышенной «вздрюченности». Вдобавок вам гарантирован столь же интенсивный обратный поток всякого рода ответов, уточняющих вопросов и согласований, пересадок «обезьян» и вредных для дела инициатив – вы становитесь «диспетчером», центром мира и теряете возможность заняться действительно важной и подобающей вашей должности работой.

Одна из типичных ошибок – попытка одновременно (для ускорения процесса) раскладывать «информационный пасьянс» и расставлять приоритеты. Я рекомендую не пытаться рвать себе мозг подобными упражнениями. Гораздо правильнее выполнять эти этапы последовательно.

Этап № 4: Прошивка календаря

Теперь, после осмысления и «устаканивания» приоритетов, мы можем прошить свой календарь на следующий период времени (день, неделя, месяц, квартал, год). Будем это делать с учетом подробных рекомендаций предыдущей главы. Кроме своих дел, мы можем предложить к обсуждению или назначить встречи и собрания для подчиненных, коллег и (или) руководителя – или перепрошить их, если изменение приоритетов подсказывает правильность переноса ранее прошитых мероприятий.

Фактически этот этап становится своего рода «перезапуском» цикла управленческого планирования.

О встречах «на мостике»

В предыдущей главе, изучая базовый подход к упорядочиванию точек взаимодействия, мы говорили, что, если у подчиненного есть вопросы, срочность и важность которых не позволяют ждать плановой еженедельной встречи, он может встретиться с руководителем в конце любого дня. Так вот, я имел в виду именно время, выделенное для процедуры «Капитанский мостик». Есть срочный вопрос? Звони и приходи. Это же правило как часть правильной корпоративной культуры распространяется и на коллег.

Но вступать в контакт без звонка я считаю неправильным. Допустим, вы работаете над каким-то из описанных выше этапов выполнения процедуры «капитанского мостика». Вам звонят с просьбой о встрече. С учетом того, чем вы заняты, можно пригласить человека прийти прямо сейчас или назначить встречу по истечении времени, нужного вам для завершения работы. Вступление в контакт без звонка прерывает вашу работу в более жестком и потому нежелательном для качества работы формате.

Звонок с просьбой о встрече означает, что вопрос возник прямо сейчас и не терпит отлагательств. Если же необходимость встречи в конце дня появилась у сотрудника раньше «капитанского мостика», он должен направить руководителю просьбу о встрече с кратким описанием вопроса и указанием желательного времени для обсуждения электронной почтой, чтобы руководитель смог назначить время для разговора, и ждать приглашения или назначения встречи. Иногда такие «мелочи» кажутся избыточными и на первый взгляд замедляющими работу. На самом же деле это важные элементы, необходимые для формирования и поддержки правильной культуры продуктивного взаимодействия.

Эффективность системы определяется конфигурацией ее элементов и характером связей между элементами. Ускорение одного из элементов системы или даже ускорение каждого из элементов без упорядочивания и регулировки связей между ними скорее всего приведет к снижению качества работы всей системы (результаты и сроки). Если даже каждый профессиональный сотрудник будет пытаться все делать как можно быстрее без учета правильной организации взаимодействия с другими сотрудниками, то все в итоге будет получаться и хуже и медленнее.