Супербоссы. Как выдающиеся руководители ведут за собой и управляют талантами - Сидни Финкельштейн

Конечно, некоторые супербоссы, вероятнее всего большинство, никогда бы не подумали о применении УПН. В отличие от Иконоборцев и Славных ублюдков, они все-таки зачастую заинтересованы в успехе своих сотрудников и гордятся своим умением помогать окружающим. Такие лидеры представляют третью группу супербоссов: доброжелательный Воспитатель. При этом, используя слово воспитатель, я четко отделяю этих супербоссов от наставников, которых мы обычно видим в корпоративном мире. Большинство наставников не обладают глубокими, крепкими отношениями со своими молодыми, менее опытными подопечными. Они могут случайно встретиться, поделиться парой советов или помочь своим подопечным наладить несколько полезных личных контактов, но на этом все. Воспитатели – это те, кого я называю «боссами-активистами». Они всякий раз оказывают поддержку, обучают своих протеже и активно взаимодействуют со своими подчиненными, чтобы помочь им достичь большего. Стал бы типичный корпоративный наставник узнавать у вас в час ночи, как идут дела с вашим большим проектом? А вот Воспитатель стал бы. Стал бы типичный корпоративный наставник давать вам ту обратную связь, которую вы хотите получить, когда вам это необходимо? Воспитатель стал бы. Стал бы типичный корпоративный наставник сидеть на расстоянии десяти футов от вас, комментируя нюансы вашей работы так, чтобы знания стали вам легкодоступными? Воспитатель – стал бы. Воспитатели непрерывно прилагают огромные усилия, которые играют значимую роль в достижении окружающими успеха.

С точки зрения кадрового потенциала Воспитатели ничем не лучше двух других типов супербоссов. Что касается их способностей, они точно так же имеют необычайный талант к созданию золотого запаса сотрудников. И это то, что на самом деле важно. Среди первостепенных и второстепенных супербоссов, о которых пойдет речь в этой книге, нам встретится много Воспитателей: Билл Уолш, Майкл Майлз, Норман Бринкер, Томми Фрист, Мэри Кэй Эш, Грегг Попович, Дэвид Свенсен, Джон Стюарт и Арчи Норман. Как однажды сказал Бринкер, «я воспитывал людей. За годы мимо меня прошло 1,4 миллиона человек, и я видел, как они растут. Некоторые из тех, кто работал на кухне, стали менеджерами, затем администраторами, а затем и управленцами. Среди них семнадцать или восемнадцать руководителей крупнейших сетей ресторанов. Это пронимает до костей. Мне никогда не нравилось, когда кто-то уходил. Но мне всегда нравилось смотреть, как люди идут на риск и делают то, что приносит успех»[47].

Боссы, которых не забыть

Выделение трех «типов» супербоссов раскрыло мне глаза. По ходу своего исследования я находил новые и новые качества в этих людях, и порой даже противоречивые. Казалось, все супербоссы, которых я выявил, обладают похожим набором основных характерных особенностей, на общем фоне поразительно ярких и интригующих, которые и помогли мне сделать мой набросок «личности супербосса». И наконец, я почувствовал, что приближаюсь к цели, которую преследовал в своей работе: найти ключ к лидерской гениальности супербоссов.

Все супербоссы чрезвычайно уверены в себе, даже бесстрашны, когда речь заходит об их планах и идеях. Почти что все они согласны с аксиомой «нет проблем, есть только решения». Это смелое правило распространяется и на их личную жизнь. Основатель «Oracle» Ларри Эллисон любит гоночные парусные шлюпки, это опасный спорт, унесший жизни нескольких его конкурентов[48]. Владелец ресторанов Норман Бринкер был олимпийцем и играл в поло, пока это чуть не убило его[49]. Но дальше всех пошел соучредитель «Intel» Роберт Нойс: он был пилотом, занимался хели-ски, любил мотоциклы и катался на них по улицам Бали в сезон дождей. А на его любимой куртке даже была надпись: «Нет славы без отваги»[50].

Другая важная особенность супербоссов – всем им присущ дух соперничества. Мы смотрим на супербоссов и чувствуем, как стремление вырваться вперед несется по их венам. Они ищут этой борьбы и сами ее создают, и благодаря этому процветают. Именно такая потребность в состязательности была у финансиста Майкла Милена. Это бросалось в глаза еще со времен колледжа: «Не думаю, что когда-либо видел кого-либо более склонного к соперничеству, чем Майк. Когда мы мыли посуду, он всегда рассчитывал, сколько времени это займет, и говорил, что сделает это быстрее»[51], – рассказывает один из его соседей по комнате. А Роберт Нойс всегда старался выбивать страйк с первой подачи во время семейных бейсбольных игр в парке: «Мой отец просто не мог ничего с собой поделать, – вспоминает его дочь Пенни, следившая за ним с трибун. – Он всегда с головой погружался в свои занятия»[52].

Третья, жизненно важная черта характера, присущая супербоссам, особенно важна для их инновативности – склонность к творчеству. Супербоссы – стратеги. Они внимательно изучают все риски и загораются желанием претворить свою мечту в жизнь. Как сказал один из учеников Алисы Уотерс, «я думаю, Алиса была рождена с высшей целью. Как только она занялась едой, она захотела использовать исключительно высококачественные и здоровые продукты. За каждый пакет свежей зелени, который вы видите в супермаркете, вы можете сказать спасибо ей. Она изменила представление не только о еде и животноводстве, но и об экологичном фермерском хозяйстве»[53]. Нечто подобное о своем боссе вспоминает и Марти Стафф, бывший специалист по маркетингу и руководитель отдела продаж Ральфа Лорена: «Я помню, когда мы с Ральфом сидели за обедом, мы никогда не говорили о работе. Мы говорили о мечтах. Например, если бы ты катался на лыжах в Аспене, что бы на тебе было надето? Какой бы у тебя был шарф? На какой бы машине ты приехал? Или, скажем, надел бы ты солнцезащитные очки? Были бы они зеркальными? Он создавал миры в нашем воображении, а потом просто добавлял в них недостающие детали»[54].

Четвертым пунктом манифеста супербоссов будет прямота. Под этим я имею в виду не «честность» в широком ее понимании, а, скорее, прямую установку зрить в корень. Супербоссы не играют так, как играют остальные руководители: в отличие от боссов-командиров, они не отвлекаются на потребность удовлетворить свое эго. Они всегда остаются верны себе, своим убеждениям и ценностям. Как мне поведал маэстро Чарльз Принс, музыкальный руководитель Wiener Operettensommer (Венский летний фестиваль оперетты), его супербосс Йорма Панула «абсолютно не заинтересован во всем – его интересует только создание первоклассной музыки. Ему не интересна вся эта чушь вокруг карьеры дирижера – ему есть дело только до искусства и работы. Это изумительно»[55]. Даже такой лидер, как Эллисон, известный своей готовностью пойти на все ради победы, всегда оставался верен своему видению бизнеса, демонстрируя необычайную прямоту.

Все супербоссы чрезвычайно уверены в себе и бесстрашны, когда речь идет об их планах и идеях.

И наконец, пятый и последний атрибут супербоссов, естественный результат прямоты – аутентичность. Так много руководителей создают себе имидж для СМИ. Они под замком держат свои личности, выпуская их, только когда находятся вдали от офиса. Это не супербоссы. Супербоссы позволяют себе раскрываться даже в повседневном общении. К примеру, из-под крыла Томми Фриста, основателя Hospital Corporation of America (HCA), вышли сотни администраторов платных больниц. «Если вы взглянете со стороны, вы увидите, что едва ли не каждый из нас однажды сталкивался на своем пути с Томми», – рассказывает Рассел Карсон, председатель Ardent Health Services в Нэвшилле, штат Теннесси[56]. Выдающимися «потомками» Фриста были и Джин Нельсон, основатель Quality Data Management (QDM), и Эдвард Стэк, основатель, президент и исполнительный директор Behavioral Centers of America, и Джо Фишер, генеральный директор и главный фармацевт ряда больниц, и Сильвестр Ридер, основатель, экс-председатель и исполнительный директор World Healthcare Systems Inc. По словам бывших сотрудников и партнеров, Фрист был хорошим семьянином и не скрывал этого от коллег. Виктор Кэмпбелл, первый заместитель директора HCA, рассказывал о том, как, будучи в командировке, Фрист ежедневно писал своему ребенку, который учился тогда в колледже, электронные письма. «Он был очень близок с женой и детьми, гордился этим и хотел, чтобы так было всегда». Он мог говорить о своей семье бесконечно: «Еще до конца рабочего дня он приходил в мой кабинет и расспрашивал меня о том, как у моего сына прошел вчера вечером матч»[57].

Другие супербоссы также необычайно естественны и свободны, причем не только на работе. Как-то в одном интервью финский дирижер Атсо Алмила рассказывал мне о своем походе с другим дирижером, Йормой Панулой, в ресторан. Панула был человеком, который всегда любил точную и страстную классику, и потому, когда он услышал в зале обычную фоновую мелодию, он немедленно попросил официанта ее выключить. Официант, разумеется, отказался, объяснив это тем, что среди гостей есть ценители и этой музыки. Панула был возмущен. «И вот он вскакивает из-за стола и на весь ресторан орет: «Есть ли среди присутствующих те, кому нравится это слушать?» Ответа не последовало, и Панула сказал официанту: «Нет таких. Можешь выключать»[58].