Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке - Дон Бек

• СИНИЙ усиливается за счёт обращения к традициям, уважая прошлое, чествуя стаж служения и преданности. Различные формы патриотических призывов и благотворительные пожертвования должны сопровождать обряды национальных, религиозных или светских праздников и торжественных мероприятий.

• ОРАНЖЕВЫЙ тренируется при виде символов прогресса, успеха, роста и достижений. Отдельные лица или группы, которые превосходят остальных, должны быть признаны за их достижения. Им нравится быть частью действия, но они также наслаждаются благими делами.

• ЗЕЛЁНЫЙ укрепляется, когда подчёркивается важность человеческих существ и теплоты, исходящей из чувства заботы сообщества. Когда каждый в группе вносит свой вклад, социально-ответственные мероприятия должны проводиться со вкусом и быть на виду.

• ЖЁЛТЫЙ улучшается, получая чувство личной свободы с упором на решение важной задачи без указания, как именно она должна быть решена. Здесь особенно важны гибкие графики, альтернативные рабочие часы, возможность работы из дома и взаимообмен работами как способы, помогающие избежать излишнего менеджмента.

Хотя каждый набор шаблонов будет разным, один основной принцип второго порядка справедлив для всех: решения принимаются самыми компетентными людьми, способными их принять, и как можно ближе к шаблону X, а не каким-нибудь большим классом «менеджеров» или «начальников». Характер решаемой проблемы, решение, которое необходимо достичь, либо вопрос, который нужно разрешить, определяют, кто должен быть вовлечён и чьё слово будет решающим. Более того, компенсации за все виды участия должны быть откалиброваны в соответствии с уровнем компетентности, влиянием идей, величиной вкладов и тем, в какой степени они улучшили жизнь организационной спирали за всё время прохождения вариаций изменения.

Эти функции включают в себя аппаратное обеспечение, техобслуживание, поддержание чистоты и порядка, замены, обновления и другие задачи, часто предписываемые инженерно-техническому отделу, отделу оборудования и отделу кадров. Если вы используете шаблоны, то разница в том, что корпоративный отвес теперь направлен на Х-результаты, а не на титулы на дверях офисов или размеры зарплат. Вспомогательные функции теперь интегрированы через весь поток вход обработка выход поскольку шаблон Y сдвигает их туда, где они наиболее необходимы, а не туда, где они находятся по предписанию. Функции профессиональной подготовки и подбора кадров становятся настолько тесно интегрированными с требованиями шаблона X, что так называемый конфликт между «верхами» и «низами» просто не может произойти, потому что теперь у всех одно общее дело.

Здоровый шаблон Y — стройный, гибкий, аполитичный и требует В-О-А. Он трансформируется, изменяется и реконструирует себя в ответ на новые потребности, возникающие из X. Межличностные дрязги и конфликты «мы» — «они» пресекаются в зародыше. Усовершенствованные информационные системы предоставляют одну и ту же базу знаний для всех трёх шаблонов, так что слухи и обвинения в несправедливости или неправильном руководстве могут быть быстро разрешены.

Начав работу в совете директоров General Motors компьютерный магнат Росс Перо (Ross Perot) противопоставил культуре GM способ, которым действовала его бывшая компания, EDS. Он сказал, что если бы люди из EDS увидели змею, они бы её убили. Тогда как традиционное управление GM, пройдя через долговременное расследование специально созданным комитетом, будет танцевать вокруг, пытаясь найти где-нибудь в своей огромной иерархии подходящего человека, который был бы санкционирован как «убийца змей». Они могут даже нанять специальную поисковую фирму для этих поисков. А за это время змея, вполне возможно, уползёт, особенно если она была японской. (Перо никогда не был обременён политкорректностью, а уж тем более не был замечен в рядах защитников животных.)

Функциональные шаблоны X и Y отличаются больше по степени и масштабам, чем по типу. Людям в шаблоне Y необходимо использовать более широкую перспективу, чем оперативникам X, которые сосредоточены на выполнении работы. Они должны быть способны созвать больше ресурсов для разрешения проблем и привлечь больше знаний, касающихся ситуации. Они могут быть экспертами, которые по мере необходимости могут также выступать в качестве помощников, наблюдателей или менеджеров. Персонал шаблона Y должен видеть цепочку создания стоимости от начала до конца, от поставщика до заказчика. В объединениях второго порядка они чаще действуют в командах, создаваемых для решения конкретной проблемы, чем в постоянных структурах. Разграничение полномочий между слоями X и Y остаётся преднамеренно нечёткими что предотвращает территориальные войны и делает достижение хороших результатов частью работы каждого.

В отличие от традиционных «лестничных» моделей организаций, в объединениях второго порядка продвижение не означает переход от шаблона X к Y-обязанностям, это всего лишь один из вариантов. Каждое рабочее место в компании будет иметь свои собственные критерии и встроенный путь продвижения. Здоровый шаблон Y предоставляет возможность стремящемуся к большему человеку шаблона X подняться на горизонтальную лестницу компетенции, изучая больше, делая больше, получая доступ к большему знанию о всей цепочке создания стоимости или приобретая новый набор навыков для будущего использования. Пройдя через изменения 1-й или 2-й вариации, человек становится более ценным для шаблона X и тем самым улучшает спираль. Вся карьера человека, полностью его удовлетворяющая, может быть целиком проведена на шаблоне X. Если назревает изменение вариациями выше, то шаблоны могут предоставить место и для такого случая, когда появляется более сложное мышление.

Таким образом, шаблон Y отвечает за тонкую настройку потока работы, мониторинг всех жизненно важных признаков, повышение компетенции людей, занимающихся работой, а также обеспечение интеграции, необходимой для создания компании без внутренних границ. Слой Y не является фильтром или посредником между X и Z. Его роль заключается в избавлении шаблона X от вспомогательных задач и посторонних обязанностей, которые отвлекают его от выполняемой работы. Если вы хотите получить графическое представление Y, переверните типичную организационную структуру сверху вниз, как сделали SAS (Scandinavian Airlines). Теперь механики и люди, отвечающие за контакты с клиентами — «где резина касается дороги», — имеют приоритет. Руководящий уровень поддерживает, а не «господствует над», людей, выполняющих критические рабочие задачи авиакомпании.