Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке - Дон Бек

Некоторые компании выбирают более общее определение работ. Они предпочитают комплектовать группы из людей, которые являются практически взаимозаменяемыми и могут выполнять несколько задач. Члены группы могут выполнять эти задачи по очереди, чтобы избежать монотонности. Они могут как управлять машинами так и ремонтировать их, уменьшая количество времени простоя какого-либо конкретного устройства. Во многих случаях команда действительно может заниматься самоуправлением, тем самым разделяя оплату, которая раньше пошла бы ничего не производящему супервизору. Хороший шаблон X обрисует отбор людей, обладающих такой гибкостью.

Будучи либо узко, либо широко направленными, рабочие модели требуют чувствительности к уникальным характеристикам людей. Понимание цМемных профилей и паттернов мышления (из главы 7) приобретает исключительно важное значение с двух точек зрения. Во-первых, прежде чем пытаться «прорыть Панамский канал», необходимо полностью понять общую культуру или «возможности окружающей среды»[117]. Во-вторых, понимание человеческих различий помогает в выравнивании людей с технологиями и рабочими потоками. Это критическое сочетание должностных функций с мозгами и цМемами давно назрело в жизни организаций. Об этом ясно говорят Гренье (Grenier) и Метес (Metes) в «Налаживании деловых связей» (Enterprise Networking):

«Кроме очевидных языковых различий, личных симпатий и антипатий, идеологий, предрассудков и традиций, которые разделяют людей, существуют определённые как эмоциональные, так и когнитивные черты, особенно препятствующие обмену информацией в распределённых средах. Подозрения, охрана территории (концептуальная и физическая собственность), обычные убеждения в превосходстве собственных креативности, видения методов и инструментов создают ключевые психологические и социальные барьеры».

Их термины «как эмоциональные, так и когнитивные черты» соответствуют нашим цМемным профилям и паттернам мышления. В недавнем прошлом организации не стремились в полной мере признавать эти различия из-за СИНИХ и ЗЕЛЁНЫХ шор. Добрые намерения не позволяли нам распознавать индивидуальную уникальность или различать компетенции. Теперь лучшие намерения ожидают никак не меньшего.

Благодаря тому, что цМемные профили отражают уровни сложности, они влияют на способ, с помощью которого люди фильтруют, интерпретируют и реагируют на весь гештальт[118] вопросов. Особые условия жизни работы требуют, чтобы определённые цМемы были активированы, а остальные приглушены. Описание необходимого мышления, будь то в цветах цМемов или на каком-либо другом языке, должно быть включено в профиль работы, чтобы подбирать людей, соответствующих различным областям шаблона X. Затем соискатели как внутри компании, так и за её пределами могут быть адекватно рассмотрены в плане их доступа к этим обрабатывающим паттернам.

Например, при выборе команды высокой производительности её общая композиция цМемов должна быть собрана и сложена в направлении существенных результатов. Если команда будет участвовать в решении важного стратегического вопроса, она должна иметь перевес ОРАНЖЕВЫХ участников, чтобы иметь возможность найти «оптимальное решение», а затем задействовать активы быстрым и эффективным способом. Вам также понадобится немного ЖЁЛТОГО мышления для внедрения долгосрочных последствий и кто-то склонный к СИНЕМУ для определения того, что является правильным и соответствует стандартам.

Наше представление о людях в целом, их природе и потенциалах сместилось от «пустых мозгов» и «кто угодно может делать что угодно» к признанию уникальных и врождённых различий и возможностей. Исследование разума/мозга, расшифровка генома и даже анализ идентичных близнецов, которые воспитывались раздельно, увеличили нашу осведомлённость как о различиях, так и о сходствах между людьми. Стрелка указателя «природа или воспитание» смещается от «большей частью воспитание» к синергии между ними.

На языке спирали, мы медленно осушаем ЗЕЛЁНОЕ эгалитарное болото и выявляем естественные различия в сложности мышления. Мы раскрываем ЖЁЛТЫЙ и ожидаем, что принесёт БИРЮЗОВЫЙ.

Например, какие виды умов были необходимы для работы в качестве авиадиспетчеров в аэропортах высокой плотности до того, как появились мощные компьютеры? Возможность визуализации воздушного пространства в трёх измерениях имела решающее значение для различения и согласования маркеров на плоском экране радара.

Не менее важным было умение быстро принимать решения, поскольку каждая зелёная точка представляла собой различные виды самолётов, летящие на разной высоте, скорости и траектории. Для составления последовательности посадки самолётов путём интеграции большого количества данных приглашался диспетчер. Даже если они были очень умными, до 90 % кандидатов отсеивалось в ходе подготовки, так как шаблон X был плохо определён и тестирование на способности к трёхмерному мышлению проводилось через несколько недель обучения.

Рабочие модели, однако, меняются. В настоящее время ФАА должна выбирать другой вид людей, которые более искусны с инструментами управления информацией, чем с сортировкой самолётов в голове. Некоторые сотрудники старой закалки смогут легко перейти на новую систему, другие не смогут. Естественно, если агентство намерено внедрить A.E.R.A., не говоря уже об инициативе второго порядка, шаблон X должен быть сформирован заново.

Как указано в предыдущей главе, при наборе вперёдсмотрящих и разведчиков в команду потоков, необходимо смотреть на похожие паттерны мышления. Лучшие кандидаты чаще всего с хаотически-концептуальным фокусом. Они хорошо себя проявляют в открытой, ненаправленной и очень творческой деятельности. Абстракции являются их сильной стороной. Их слабость в том, что эта сила выталкивает их за границы разумного. Не ожидайте от них, что они обязательно будут хороши с подробностями, точными построениями или повторяющимися страницами. Для таких задач вам нужно будет выбрать другие умы, с другими типами мышления.

Таким образом, назначение шаблона X — связывать воедино все переменные, которые влияют на работу, которую предстоит сделать, так, чтобы они решались в последовательной и логичной форме. Три субспирали — технология, человеческий фактор и бизнес-система — должны находиться в синхронизации. Отдача в том, что конечный результат будет чистым, сфокусированным, стратегическим и без излишков.