50 уроков привлечения денег от великих учителей мира. Р. Кийосаки, С. Кови, Н. Хилл, Э. де Боно, О. Мандино, Х. Сильва - Олег Серапионов

Рассогласованность – это дисбаланс физической составляющей. Проявляется в том, что организация не успешна на рынке, труд работников оплачивается несправедливо, от чего рушится дисциплина. Обычно руководство пытается при помощи разных санкций удержать ситуацию под контролем, но все равно все трещит по швам.

Отсутствие общего видения и ценностей – это дисбаланс интеллектуальной составляющей. Проявляется в виде отсутствия грамотного планирования, невнимания к мнению сотрудников и неумения правильно использовать их навыки, способности и таланты – от чего сотрудники теряют заинтересованность в работе и начинают трудиться не во благо организации, а лишь в собственных интересах. В итоге цели и перспективы организации размываются, возникает хаос и неопределенность.

Безынициативность – это дисбаланс социально-эмоциональной составляющей. Проявляется в том, что в коллективе царит недоброжелательство и враждебность, процветают интриги, руководство не уважает сотрудников и обращается с ними плохо. В итоге все работают без энтузиазма, в коллективе появляется апатия и безучастность.

Низкое доверие – это дисбаланс духовной составляющей. Проявляется в том, что организация занимается бессмысленной, никому не нужной работой, или в ней нарушаются нравственные принципы (например, нормой являются махинации, обман клиентов, партнеров, сотрудников). В итоге люди начинают скрывать друг от друга правду, общаются крайне настороженно, чувствуют себя жертвами и занимают оборонительную позицию.

Подлинно эффективный современный лидер – тот, кто может решить эти проблемы. В соответствии с четырьмя типами проблем существует и четыре типа лидера:

● Настройщик – решает проблему рассогласованности,

● Штурман – решает проблему отсутствия общего видения и ценностей,

● Вдохновитель – решает проблему безынициативности,

● Образец для подражания – решает проблему низкого доверия.

Чтобы стать Настройщиком (независимо от занимаемой должности), начните со своего круга влияния: выровняйте свой собственный курс. Для этого задайте себе вопросы: «На правильном ли я пути? Не отклонились ли цели и задачи, к которым я стремлюсь в своей работе, от общих целей и задач организации? Что является самым главным, приоритетным в работе моей организации? Каким образом я могу вернуться к тому, чтобы начать следовать этим приоритетам?» Поинтересуйтесь, как организована работа сотрудника на должности, аналогичной вашей, в преуспевающих организациях. Подумайте, как приблизиться к этому «идеалу» в рамках вашего круга влияния. Так вы достигнете лучшего результата, чем другие работники. Это будет замечено и начальством, и другими сотрудниками. Так вы расширите круг своего влияния и сможете помочь другим тоже сверить свой курс с важнейшими приоритетами организации и достичь успехов. Дисциплинируя себя, вы дисциплинируете и других, что повысит эффективность организации в целом.

Чтобы стать Штурманом , определите, какие цели и задачи вы преследуете на своем месте. Проложите сами для себя курс, наведите порядок в своей деятельности. Максимально используйте все имеющиеся у вас профессиональные навыки, знания и умения. Это повысит результативность вашей работы, что привлечет к вам внимание коллег. В итоге вы можете стать катализатором перемен «снизу», вместе с вашими коллегами выработав свои цели и задачи, которые будут соответствовать вашим личным интересам и вместе с тем успеху организации в целом. Таким образом вы опять начинаете со своего круга влияния, а затем вовлекаете в процесс и других людей. Результат – вокруг вас становится меньше хаоса и неопределенности, окружающие вас люди обретают общее видение и ценности.

Чтобы стать Вдохновителем , вам надо всего лишь делать свою работу со страстью и энтузиазмом. Это будет прекрасным примером для других, так как подобный опыт всегда заразителен. Если же проявиться вашей страсти и энтузиазму мешает чрезмерный контроль со стороны руководства – проявите инициативу, обсудите с руководством вопрос о том, какой именно результат был бы желателен. Затем предложите альтернативу: достичь этого результата методами, которые навязывает вам начальство, или методами, которые вы выберете сами. Если возможно, предоставьте два варианта работы. Там, где вы проявите страсть и энтузиазм, обусловленные вашим свободным выбором методов достижения результата, – и сам результат, безусловно, будет более впечатляющим. Возможно, это заставит ваших руководителей пересмотреть свой подход к делу и начать давать подчиненным больше свободы. Так или иначе, но вы опять же расширите свой круг влияния и постепенно начнете демонстрировать коллективу преимущества творческого подхода к делу. В результате начнет возрастать общая увлеченность работой, улучшатся отношения, и морально-психологический климат станет более здоровым.

Чтобы стать Образцом для подражания, вам всего лишь надо применять на практике уже освоенные вами семь навыков высокоэффективных людей. Ваша проактивность и инициатива, ваша способность грамотно планировать свои действия и следовать своим целям, ваше умение стремиться к выигрышу для всех, понимать собеседника и работать в сотворчестве с другими, а также ваше стремление к дисциплине и саморазвитию не останутся незамеченными. Вы словно начнете излучать энергию уверенности и успеха. Это неминуемо вызовет у других желание научиться у вас тому же самому и подражать вам. Атмосфера вокруг вас непременно начнет меняться к лучшему – главным образом потому, что вы будете способствовать росту доверия людей друг к другу.

...

Стивен Кови приводит такую параллель: в системе управления кораблем или самолетом существует небольшой руль, способствующий повороту основного руля. Этот небольшой руль носит название триммер. Так вот, каждый из нас на своем месте способен стать таким «триммером» – не очень заметной на первый взгляд фигурой, которая тем не менее способна распространять свое влияние очень широко.

Начиная со своего круга влияния, вы можете привести в движение свою рабочую группу, отдел, а затем и организацию в целом. В итоге «основной руль» – руководство – будет вынуждено либо «повернуться» в направлении, указываемом «триммером», либо просто уйти, уступив место более эффективным лидерам. Не исключено, что именно «триммер» при этом станет «основным рулем», из неформального лидера превратившись в руководителя уже по статусу и должности.