The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес - Дафф Макдональд

Но он будет единственным, кто удивится. Потому что McKinsey снова, кажется, нашла управляющего директора, соответствующего требованиям времени. Внешне Бартон продолжает более сдержанный стиль руководства, характерный для Йэна Дэвиса. В конце концов, Дэвис – наставник Бартона. А именно эту особенность и искали рядовые сотрудники фирмы: согласно одному из обзоров отрасли, Бартон был одним из шести генеральных директоров 50 самых крупных компаний, получивших стопроцентное одобрение своих сотрудников.[495] Но у Бартона есть и другие достоинства. Если в 1970-х годах Эл Макдональд был дозой горького лекарства, в 1980-х Фред Глюк подал сигнал о важности специальных знаний, а в 1990-х Раджат Гупта стал символом глобального роста, то избрание Доминика Бартона показало: McKinsey, как и весь остальной мир, переориентируется на Дальний Восток, ставший источником не только клиентов, но и консультантов, а также концепций консалтинга. McKinsey снова проявила способность видеть дальнюю перспективу.

Наш человек в Шанхае

Бартон пришел в McKinsey в 1986 году и в то время являл собой представителя сравнительно редкой породы сотрудников: его взяли на работу без степени MBA. Нельзя сказать, чтобы Бартон слишком отклонялся от нормы: выпускник университета Британской Колумбии, он получил стипендию Родса и степень магистра философии по экономике в Оксфорде. И обладал тем, что в McKinsey ценили почти так же, как академические степени и хорошие манеры, – неуемным любопытством, а также способностью по-настоящему плодотворно взаимодействовать с коллегами. За два года до избрания Бартон был директором, которого большинство консультантов называли своим наставником. Старший партнер Ларри Канарек тогда это заметил, но, как признаётся, не понимал, что видит результаты выборов, состоявшихся в 2009 году, то есть двумя годами позднее.

Резко отходя от стиля прежних управляющих директоров, Бартон всего через две недели после своего избрания дал обширное интервью канадской газете Globe and Mail. Эта новая McKinsey начала активно поддерживать отношения с журналистами после нескольких лет осторожных контактов со СМИ. В том интервью Бартон рассказал репортеру, что родился и провел детские годы в Уганде, где его родителей, англиканского миссионера и медсестру, отругал армейский офицер за то, что они разрешали сыну тайком, без разрешения залезать в лендровер. Этим офицером был Иди Амин, будущий диктатор Уганды.[496]

Хотя семья вернулась в Канаду (первые 11 лет работы в McKinsey Бартон провел в отделении фирмы в Торонто), опыт жизни в Уганде привил Бартону страсть к путешествиям, и он воспользовался возможностью перебраться сначала в Сидней, в Австралию, а затем в Сеул, в Южную Корею. Эти возможности открылись потому, что у фирмы возникли трудности в поиске партнеров для работы в зарубежных отделениях. Почти сразу же после того, как Бартон попал за рубеж, разразился азиатский финансовый кризис, нанесший тяжелый удар по банковской системе Кореи. Впрочем, для Бартона кризис оказался нежданной удачей. В ситуации, когда 34 корейских банка стали неплатежеспособными, Бартон осуществил свой первый крупный проект: он помог реструктурировать всю банковскую систему Кореи. Он вспоминает: «Работа с государственным сектором вдохновляла. А потом, когда началось движение всего региона, работа стала увлекательной».[497] Позднее Бартон руководил деятельностью McKinsey в Азии из отделения в Шанхае, а потом, после того как его избрали управляющим директором, перебрался в Лондон (подобно всем партнерам McKinsey, Бартон был вполне обеспеченным человеком и имел дома в Шанхае, Лондоне и Сингапуре, а также летний дом в канадском закрытом для посторонних районе Мускока).

Бартон – полная и прямая противоположность Раджату Гупте в плане академизма. Он написал более 80 статей только об Азии, а через два года после избрания выдал предписание по устранению беспорядка в экономике Запада – статью «Капитализм на длительную перспективу», опубликованную в Harvard Business Review (а где же еще?). В сущности, у Бартона имелась настолько сильная склонность к научной деятельности, что в первые годы его работы в McKinsey партнеры из отделения фирмы в Торонто указывали ему, что, хотя твидовые пиджаки с латками на локтях, возможно, вполне годятся для башни из слоновой кости, но в фирме такая одежда строго запрещена.

Статья Бартона стала сигналом горна, призвавшим лидеров бизнеса взять в свои руки управление собственной судьбой, реформировав «систему» прежде, чем правительство введет государственный контроль. Статья также подтвердила один из основных принципов McKinsey: бизнес должен быть силой, работающей на благо, а управляющие высшего звена обязаны исправлять провалы, допущенные в «управлении, решениях и руководстве». В этой статье Бартон поддержал идею перехода от того, что он назвал «периодическим капитализмом», к «долгосрочному капитализму».

«На мой взгляд, самое разительное отличие Востока от Запада – количество времени, необходимое лидеру для решения, – писал Бартон после 20 с лишним лет в Азии. – Беседуя со мной вскоре после своего избрания в 2008 году, президент Южной Кореи Ли Мён Бак попросил нас помочь в разработке концепции будущего его страны через 60 лет… А в США и Европе близорукость нормальна».[498]

Бартон сослался на исследование McKinsey, в котором установлено, что от 70 до 90 % рыночной стоимости компаний связаны с потоками наличности, которые, по расчетам, компании получат в течение следующих трех и более лет. «Если бо́льшая часть стоимости наших компаний зависит от финансовых показателей, которые будут достигнуты более чем через три года, а управляющие озабочены результатами, о которых они сообщат всего лишь через три месяца, то у капитализма проблема», – писал Бартон. Он даже осмелился коснуться самой больной темы дебатов о корпоративном управлении – раздутых окладов генеральных директоров – и предложил ряд изменений в нынешнем подходе, в том числе идею оценки руководителей по следующим подряд трех-пятилетним периодам.

В качестве элемента долгосрочного планирования в самой McKinsey Бартон подтолкнул фирму к инвестициям в так называемые защищенные патентами знания, которые могут не окупиться за три, пять или даже 11 лет. Примером таких знаний является разработанный фирмой Индекс организационного здоровья (OHI), позволяющий клиентам контролировать любое количество составляющих эффективности организаций – например, удовлетворенность сотрудников, инновации или управление компанией – по базовым показателям, включенным в защищенную патентом базу данных о 600 с лишним клиентах и более чем 280 000 сотрудников. Подобная информация может стать золотой жилой для руководителей, стремящихся к постоянному совершенствованию способа управления своими предприятиями. Действительно, этот индекс быстро стал мощным дополнением к арсеналу средств, предлагаемых фирмой клиентам.

Другой пример: теперь McKinsey отслеживает то, что в фирме называют «глобальными пулами прибылей» во всей банковской отрасли. Если клиент пожелает узнать, скажем, о том, растет ли прибыльность его ссуд, погашаемых в рассрочку, в Корее, McKinsey сможет сообщить клиенту, какое положение он занимает по сравнению со всей отраслью. «Мы намерены всегда оставаться прежде всего фирмой, оказывающей услуги клиентам, – говорит глава немецкого отделения фирмы Фрэнк Маттерн. – И благодаря тому, что Доминик отстаивает инвестиции в защищенные патентом знания, мы сильнее продвигаемся в этом направлении».[499]

Двоякие результаты: диаспора бывших сотрудников фирмы

По мере роста числа «питомцев» McKinsey (в справочнике бывших сотрудников фирмы за 2011 год значится 23 000 имен) увеличивалось и число компаний – потенциальных клиентов. В них работали люди, сохранившие лояльность фирме.

Ее бывшие сотрудники – не только источник новых контрактов на услуги (Стивен Кауфман, например, став генеральным директором Arrow Electronic, за десять лет заказал у McKinsey восемь исследований).[500] У них имелась тенденция нанимать сотрудников из числа товарищей по работе в фирме. Эндрол Пиросон дал работу в PepsiCo более чем десятку своих сослуживцев по McKinsey, в том числе Майклу Джордану, который впоследствии стал руководить Westinghouse Electric. Лу Герстнер взял на работу в American Express более 15 бывших сотрудников McKinsey.[501] «Во многих отношениях American Express – дочерняя компания McKinsey, – говорит один из бывших партнеров фирмы. – В American Express нет управленческих кадров, в которых эта компания нуждается, поэтому они постоянно тащат у нас управленцев».

Выходец из McKinsey Пол Челлгрен, ставший президентом компании Ashland Oil, в 1993 году объяснил журналу BusinessWeek предпочтение, которое отдают сотрудникам фирмы. «[Работа в McKinsey] обеспечивает надежное овладение деловым опытом, – сказал он. – Это возможность в кратчайший срок узнать и понять множество компаний, отраслей и проблем. В фирме быстро становятся бакалаврами, получают степень MBA и диплом сотрудника McKinsey & Company».[502]