Управление для чайников - Александр Валерьевич Коптяков

Всем известный пример. Вы приходите в больницу с недомоганием, что делает врач? Он направляет вас на анализы: кровь, моча, УЗИ и т.д. Фактически – это проекции вас как системы в текущий момент (ведь, когда вы здоровы, ваши анализы будут показывать другие значения). Затем врач ещё произведёт внешний осмотр, изучит результаты анализов. И только после того, как он поймёт, в каком состоянии находится ваша система, врач сможет принять системное решение – выписать курс лечения. Ради этого решения и нужны все предыдущие действия, а также очень важна квалификация врача. В данном случае объект управления – организм человека. Если вы руководитель, подумайте, на какие анализы вы смотрите, чтобы адекватно понимать состояние организации?

24 из 39. Руководство и управление

Руководить можно функционированием. Если мы говорим про управление, то прежде всего – это управление развитием.

Управление организацией – достижение общей цели, но не через подавление целей отдельных индивидуумов, а через вовлечение индивидуальных целей в общий фарватер.

25 из 39. Управление и манипуляция

26 из 39. Естественные и искусственные процессы

Понять, как будет протекать процесс в системе очень важно. В этом случае можно сделать прогноз, в каком состоянии будет находиться объект в определённый момент времени. Как это важно и как это сложно можно легко себе представить на примере прогноза погоды.

Но как бы ни было сложно сделать прогноз, задача управленца ещё шире. Прогнозирование дает представление о естественном процессе развития системы. Если нас не устраивает естественное развитие, то мы должны управлять им так, чтобы привести систему в нужное нам состояние. Траектория развития системы под влиянием нашего управления будет отлична от естественной траектории развития.

Первый шаг – прогнозирование. Второй шаг – проектирование.

27 из 39. Индивид и личность

Управляя организацией надо помнить, что каждую функцию выполняет человек, имеющий определенную должность. Должность определяет функциональные обязанности, но "внутри" каждой должности находится человек.

Здесь можно обсудить очень многие вещи:

– ротация людей по должностям внутри организации

– необходимость определённой должности для выполнения функции

– совмещение должностей одним человеком

– соответствие человека и должности

– как должность меняет человека

– как человек меняет должность…

Главное – помнить, что всегда есть эта сложная связь "функциональное место"-"личность", а определённая связь элементов задаёт особое качество совокупного целого.

28 из 39. Деятельность над деятельностью

29 из 39. С чего начать

30 из 39. Результат или эффект?

Как уже было сказано: не важен труд, важен – результат. Но не любой результат. А наиболее удовлетворяющий достижению цели, потребовавший наименьшее количество ресурсов, оптимальный, то есть – эффективный.

31 из 39. Управление временем

32 из 39. SMART-цели

Очень важно уметь ставить цели. Как говорили в школе: правильно сформулировать задачу – значит наполовину её решить. Есть методика постановки целей – SMART. Цель должна быть:

– S – Specific – точно сформулированная

– M – Measurable – измеримая количественно

– A – Achievable – достижимая

– R – Related – соотносимая со стратегией

– T – Time-bound – определенная по сроку достижения

"Хочу быть богатым" – это не цель.

"Уменьшить количество детей, содержащихся в детских домах, на 10% за два года за счёт выделения 0,1% бюджета ежегодно на целевые программы по поддержке семьи" – это цель

33 из 39. SWOT-анализ

Прежде, чем двигаться в точку Б, необходимо точно определить точку А, в который мы находимся. В этом поможет методика SWOT-анализа. Для этого:

1. Определяем и записываем внутренние факторы:

– S – Strengths – сильные стороны

– W – Weaknesses – слабые стороны

2. Определяем и записываем внешние факторы:

– O – Opportunities – возможности

– T – Threats – угрозы

В результате получим таблицу, которая поможет структурировать нам текущие характеристики нашей системы. Также мы можем наглядно представить себе варианты сочетания различных факторов. Например, если совпадут наши сильные стороны с открывшимися возможностями. Хуже, когда появившиеся угрозы наложатся на наши слабые стороны. В любом случае, данная таблица позволит спрогнозировать различные варианты развития и заранее спроектировать соответствующие стратегии поведения.

Логично будет стараться минимизировать ущерб от угроз, максимально использовать появившиеся возможности за счёт своих сильных сторон, усилить заранее свои явные слабости. Но ведь всё это нужно понимать заранее и отделять одно от другого. Для этого и нужен SWOT-анализ.

34 из 39. Приоритеты и контакты

Расставляйте правильно приоритеты – определите то, что точно не надо делать. Это поможет сконцентрировать усилие на важных делах.

Имейте единую базу контактов.

35 из 39. Матрица Эйзенхауэра

36 из 39. Принцип Парето

Принцип Парето: 20% усилий приносят 80% результата. Это означает, что оставшиеся 80% усилий не эффективны. Искусство – чувствовать и прикладывать именно эти 20%. Экономия энергии организации, достижение результата наименьшими затратами – вот работа управленца.

37 из 39. Базовые принципы управленца

Учитель по боевым искусствам говорил: "Если выучите 1000 контрприёмов, то проиграете, когда к вам применят 1001-ый. Изучайте принципы."

38 из 39. Управление – Действие – Ответственность

Если вы не действуете – вы не управляете

Если вы не действуете – вы не можете говорить, что за что-то отвечаете

Нет управления без ответственности

Нет управления без действия

Если вы чувствуете ответственность – вы действуете

Если вы реализуете ответственность – вы управляете

Убираете одну из вершин управленческого треугольника – исчезают две другие: