Путь менеджера от новичка до гуру - Сообщество менеджеров E-xecutive

E-xecutive: Какие перемены вам пришлось осуществить по вступлении на нынешнюю должность?

Б. В.: За прошедшие полтора с лишним года мы вместе с генеральным директором компании SAP Алексеем Шлыковым существенно преобразовали маркетинговое направление. Точнее говоря, просто сделали все по-другому. Маркетинг, который традиционно был в нашей компании слабой, поддерживающей функцией к PR, сейчас стал ключевой функцией, которая двигает бизнес и отвечает за стратегию компании. Естественно, это делается в очень тесной кооперации с коммерческим департаментом, с консалтингом, со всеми другими функциями. Маркетинг, как мне представляется, начинает играть консолидирующую роль, предлагая стратегии, аналитику рынка, разные средства по привлечению клиентов.

E-xecutive: Легко ли сотрудники компании приняли осуществляемые вами изменения?

Б. В.: Поначалу чувствовался скепсис, но у меня есть опыт управления изменениями, и я был готов к этому. Вынести скепсис легко, когда знаешь, что ты прав, и когда есть люди, которые разделяют твое мнение. Поначалу многие говорили: «Ну что вы, ведь мы компания, продающая интеллектуальный продукт, а вы предлагаете телемаркетинг.[8] Никогда в жизни на территорию SAP не ступит телемаркетолог!» Но сегодня мы уже используем широчайший спектр маркетинговых средств, и всего за год для наших уважаемых коллег из коммерческого отдела это стало привычной практикой. Мы работаем теперь вместе, и это очень хорошо, когда маркетинг и сейлз – одна функция с точки зрения бизнес-процесса. Другими словами, мы выстроили сквозные бизнес-процессы, которые объединяют маркетинг, коммерческий блок, клиентский блок и т. д. За счет этого мы работаем эффективно – расширили клиентскую базу, выходим в новые отрасли и сегменты.

E-xecutive: Какие маркетинговые средства сейчас использует компания?

Б. В.: Мы используем разные инструменты, стараясь поддерживать баланс между ними. Поддерживаем текущую клиентскую базу, пытаемся чаще напоминать клиентам о том, что мы есть. Проводим большие рекламные кампании, причем для России – чисто российские. С прошлого года мы не размещаем никакой глобальной рекламы без глубинной локализации. Используем интерактивные средства, доносим информацию до потенциальных клиентов визуально, коммуникативно, на примерах наших партнеров и клиентов. Используем самые разные средства, связанные с уже упомянутым телемаркетингом, – используем cold calling,[9] чего в этой индустрии никто до нас не делал. Команда очень хорошо обученных сотрудников контакт-центра звонит потенциальным клиентам и в течение 2–3 минут уже может их заинтересовать нашим предложением, назначить встречу с экспертной группой или менеджером.

E-xecutive: Существует мнение, что в результате затянувшегося поглощения PeopleSoft компанией Oracle эти компании существенно сдали свои позиции в конкурентной борьбе на рынке корпоративных IT-решений. Сказалось ли усиление позиций SAP на вашей работе?

Б. В.: У Peoplesoft и JD Edwards, двух компаний, которые поглотила корпорация Oracle, насколько мне известно, развернутой клиентской базы в России и странах СНГ не было. Эти две компании не были особенно активны на нашем рынке, здесь они в основном обслуживали своих глобальных клиентов, поэтому поглощения не привели к какой-то существенной динамике на рынке. Я также не думаю, что и в глобальном масштабе поглощения, предпринятые компанией Oracle, станут в ближайшее время серьезным фактором, влияющим на нашу работу. Кроме того, хотя Oracle и является одним из наших серьезных конкурентов в области решений, мы используем базы данных, а также некоторые инфраструктурные решения Oracle. В науке о стратегии бизнеса сегодня это называется «коопетиция» – конкуренция и кооперация. В целом, я думаю, конкурентный ландшафт на нашем рынке не изменился.

Беседовал Илья Зиненко, E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Марина Вишнякова, директор по консалтингу, советник президента по HR, партнер компании PM BUREAU (группа компаний «Уникум»):

Поскольку я сама происхожу из семьи математиков и физиков, то изначально долго считала гуманитарное образование сугубо калечащим мозг (как минимум мужской). А потом вдруг поняла очевидную для многих истину: есть формулы и есть рецепты. Их отличие в неоднозначности результата при смешивании одних и тех же компонентов. Вот, скажем, знает человек ФОРМУЛУ, смешивает кислоту и щелочь – и неизбежно получает воду и соль в осадке. Или делит расстояние на скорость – и получает время в пути. И точность результата зависит только от точности вычислений. А вот при использовании РЕЦЕПТА настолько точно прогнозировать результат не удастся, ибо многое зависит от КАЧЕСТВА смешиваемых ингредиентов, от личности смешивающего, от погоды в момент смешивания, и главное – от Божьего промысла. Именно поэтому приготовление пирога по одному и тому же рецепту дает разный результат – об этом есть тьма сказок, анекдотов и былей. Так вот – про маркетинг! В нем есть части, относящиеся к формулам, и там действительно стоит все измерять цифирью. А есть сугубо «рецептурные» вещи из области управления ожиданиями… И никакие карты сбалансированных показателей в этом не подмога!

Алексей Бушуев, генеральный директор ЗАО «Аналитический центр»:

Думаю, маркетинг, как бы его ни трактовать или ни определять (а определений маркетинга несколько десятков), является лишь одним из срезов деятельности компании. И в зависимости от места, в котором сделан срез, можно говорить либо о широком профиле маркетинга – интегрирующая функция, функция всего предприятия и т. п., либо о профиле узком – продажи, продвижение и т. д. Место же среза зависит от уровня задач, которые решает менеджер. Поэтому в каких-то местах больше конкретики, цифр, приемов работы, а где-то приходится иметь дело с весьма тонкой материей, например, тем же конкурентным преимуществом, которое автор статьи назвал «скоропортящимся товаром». Раз конкурентное преимущество такой специфический товар, значит, его надо уметь быстро создавать, коммерциализировать и заменять новым. Следовательно, компания должна быть гибкой, креативной, проактивной и т. п. Отсюда выход на человеческий фактор, культуру организации, системы мотивации и многие другие «гуманитарные» вещи, измерения которых уже не так точны и оставляют широкий простор для разброса мнений.

100 дней в новом бизнесе: управленческий серфинг

http: //www. e-xecutive. ru/career/newfolder3051/article_2160/

Интервью с Дмитрием Куприяновым, генеральным директором инвестиционной компании Basis

Биографическая справка:

Дмитрий Куприянов родился в 1972 году во Владивостоке. Окончил психологический и юридический факультеты МГУ им. М. В. Ломоносова. Получил МВА в Duke University (USA), The Fuqua School of Business, курс по менеджменту и человеческим ресурсам. Также окончил бизнес-школу МГУ и университета Кэйо (Япония), курс МВА «Управление персоналом, стратегическое управление предприятием». Прошел президентскую программу подготовки управленческих кадров для народного хозяйства на базе Академии народного хозяйства при Правительстве РФ (финансовое управление предприятием и кризис-менеджмент). С 1994 по 1996 г. работал генеральным директором IIA Poleff&Co (представительство в Москве). С 1996 по 1997 г. руководил сектором по работе с персоналом корпорации «Эконика». В 1997–1998 гг. был руководителем управления персонала Kraft. С 1998 г. является членом правления, директором управления по работе с персоналом компании «Вимм-Билль-Данн Продукты питания». В 2003 году стал генеральным директором инвестиционной компании Basis.

E-xecutive: Большая часть вашей карьеры была связана с управлением персоналом в крупных FMCG-компаниях.[10] Что побудило сменить не только компанию, но и индустрию?

Дмитрий Куприянов: Прежде всего я хочу сказать, что с огромной любовью и трепетом отношусь к компании «Вимм-Билль-Данн» и считаю ее одной из самых ярких и инновационных на российском рынке, лучшей в моем профессиональном опыте. Но в какой-то момент сложилось понимание того, что надо идти дальше, решать новые задачи, выходить на новые рынки. Я со своей стороны постарался выполнить все задачи, поставленные передо мной акционерами в 1998 году: за это время компания объединила 23 завода, построила систему управления этими активами, вышла на NYSE,[11] с IPO[12] сформировала одну из лучших на рынке команд. Я очень рад, что мне представилась возможность поучаствовать в этих проектах.

Когда «Вимм-Билль-Данн» активно готовили к продаже Danone, я понял, что компания перешла на совершенно новый этап своей деятельности. Я никогда не скрывал своего желания со временем перейти из HR в общий менеджмент. Оставаться в индустрии, которую за годы работы изучил вдоль и поперек, означало для меня пойти по второму кругу в профессиональном плане, то есть остановиться в своем развитии. Не хотел бы показаться высокомерным, но после масштаба и сложности задач, над которыми я работал в «Вимм-Билль-Данн», уже непросто было найти на рынке проект достаточно интересный, который мог бы стать новым профессиональным вызовом.