Великие, а не большие - Бо Бёрлингем

Трудно переоценить преобразования, которые прошла компания. Она изменила свою стратегию с продажи продуктов на предложение решений клиентам. Она сменила ценностное предложение – с красоты на повышенную рентабельность инвестиций. В своей культуре она перешла от жесткой иерархии к полной открытости. Она изменила процесс поддержания качества, перейдя от проверок к механизмам, основанным на процессах. Подход к маркетингу тоже изменился – от продвижения готовых продуктов к созданию того, чего хотели клиенты. В сфере технологий она сменила устаревшую систему на отвечающую новейшим требованиям сеть.

Это полностью изменило ее методы бизнеса. И после пяти крайне сложных лет компания наконец-то покинула свое «чистилище»: в 2003 году ее рост составил 5 %, в 2004 году – 7 %, а в 2005 году – почти 10 %, и эти годы стали самыми прибыльными в ее истории. Результаты преобразований можно увидеть, изучив подробности ее деятельности. В 1991 году срок выполнения заказа – от размещения до отгрузки – составлял 12 недель, к 2003 году он сократился до 3,3 дня, а к 2004 году – до 1 дня. Исчезли проблемы со своевременной поставкой, а процент продукции, отгруженной в обещанный срок, вырос с 80 % в 1991 году до 99,7 % в 2003 году. Когда-то для оформления награды в соответствии с требованиями заказчика требовалось две недели, а к 2003 году эту работу можно было выполнить за два часа. Эмблемы прикреплялись к награде специальным клеем, но когда-то на сотню наград приходилось 0,14 случая отклеивания, а к 2004 году этот показатель сократился до 0,0028 на сотню и стал самым низким среди всех компаний, которые использовали этот клей. Тем временем общий коэффициент производственных дефектов резко упал – до 0,25 на сотню. Ошибки при коммуникации снизились до 0,48 на сотню. Что касается возвратов товара, больше всего их (1 %) приходилось на клиентов, которые передумали брать именно такой продукт.

По всем признакам O. C. Tanner вернулась на дорогу, по которой шла большую часть своей почти 80-летней жизни в бизнесе, и при этом сохранила магию. Но Мердок не собирался расслабляться. «Мы начеку, несмотря на успех, – сказал он. – Мы знаем, что каждый день появляются новые проблемы и возможности, и наш лучший шанс – двигаться вперед смело, но без бахвальства. Мы убеждены, что выживем и будем процветать, но никогда не уверены в следующем шаге».

Конечно, в нашей выборке есть основатели, для которых вопрос преемственности не стоит. Можно не сомневаться, что магия в их компаниях будет существовать, только пока они сами работают там, потому что их детища не способны выжить без них. Я имею в виду две компании, построенные на уникальных художественных талантах: Selima, компанию Селимы Ставолы по производству одежды, и Righteous Babe – музыкальную компанию Ани Дифранко. Да, другие артисты создавали компании, которые существовали и после ухода учредителей. United Artists основали актеры Чарли Чаплин, Мэри Пикфорд, Дуглас Фэрбенкс и режиссер Дэвид Гриффит. Трубач Герб Алперт был соучредителем компании звукозаписи A&M Records, а Фрэнк Синатра запустил Reprise Records. Все они были в итоге проданы. Если у них когда-то и была магия, после продажи она утрачена.

У Selima и Righteous Babe магии хоть отбавляй, но почти невозможно представить их без основателей. Возможно, когда-нибудь нашелся бы желающий приобрести их имущество и другие активы – например, права на музыку Дифранко или выкройки платьев Селимы – в том маловероятном случае, если бы все это было выставлено на продажу. Сами компании – другое дело. Ставола создала Selima как средство выражения своего искусства, Дифранко открыла Righteous Babe по той же причине. И другим нет смысла покупать одну из этих компаний, чтобы ее работа продолжалась, им лучше основать собственное дело. Возможно, ситуация изменится в случае с Righteous Babe. Если ее дочерние компании (концертный зал, магазин, лейбл звукозаписи) будут процветать, она сможет существовать без активного участия Дифранко. Но Selima ни при каких условиях не будет жизнеспособной без Ставолы. Она совершенно не заинтересована в превращении своей компании в бизнес, который мог бы принадлежать кому-то другому. Ей тогда пришлось бы сначала разрушить все, что ей дорого в своем детище, а это совершенно бессмысленно.

Помня об этом, справедливо будет спросить, можно ли вообще включать в эту книгу Selima. У меня были сомнения. Да, это настоящая и очень успешная с финансовой точки зрения компания, у которой много общего с другими организациями из нашей выборки. Не бывает более тесных связей между сотрудниками, чем в компании из двух человек. Но разве это не просто средство, с помощью которого художник зарабатывает себе на жизнь? Оправданно ли сравнение вдохновения, стоящего за этой компанией, со страстью, которая подпитывает другие из этой книги?

Как ни удивительно, ответ – да.

Глава 8

Бизнес как искусство

Бернард Голдхирш – основатель журнала Inc. и человек, который помог изменить представления о предпринимательстве в США. Сейчас такое трудно представить, но было время, когда слово «предприимчивый» не считалось комплиментом. Тогда – в 1950-е, 1960-е и 1970-е – предпринимателей в основном считали изворотливыми типами, от которых мало пользы обществу. СМИ их игнорировали, научное сообщество порицало, их компании тоже не пользовались уважением. Говоря о бизнесе, люди имели в виду крупные, солидные, открытые акционерные компании. Небольшие частные компании расценивались как маргинальные элементы, по определению несущественные.

Но в начале 1980-х положение стало меняться, и не в последнюю очередь благодаря Берни и изданию Inc. Мне посчастливилось прийти на работу в его журнал в 1983 году, и наше знакомство продолжалось и в июне 2000 года, когда он продал журнал, узнав о своем диагнозе (неоперабельная опухоль головного мозга). Через три года Берни умер. За 20 лет нашего знакомства он во многом определил мои представления о бизнесе в целом и предпринимательстве в частности.

Как многих будущих основателей компаний, Берни занесло в бизнес почти случайно. Он был ярым фанатом парусного спорта и, окончив в 1961 году Массачусетский технологический институт, отправился в плавание по Карибскому морю. Позже он организовал школу на зафрахтованной парусной яхте в Южной Америке. После возвращения в район Бостона он начал выпускать образовательные буклеты о парусном спорте, которые к 1970 году превратились в журнал под названием Sail («Парус»). За следующие 10 лет Sail добился самого большого тиража среди журналов о парусном спорте в мире.

Но поначалу Берни не планировал ничего подобного: он просто хотел заработать достаточно денег, чтобы купить собственное судно. «Я вовсе не собирался постоянно работать в издательском деле, – сказал он в интервью Family Business Quarterly где-то за год до смерти. – Я представлял себе учебную яхту, которая будет плавать по всему миру. Студенты на борту писали бы о том, что узнают и испытывают, а мы публиковали бы эти рассказы в Sail… Это судно должно было стать примером для планеты, в том смысле, что все на борту сотрудничали бы, не загрязняя водные запасы, экономя все ресурсы и оборачивая силы природы себе на пользу. Я рисовал в воображении модель космического корабля “Земля”, как у Бакминстера Фуллера…[31] В те дни я был молод и склонен к идеализму; я считал, что это станет хорошим символом планеты Земля. Это небольшое судно было бы примером того, как люди могут жить, взаимодействуя в согласии».