Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

В предыдущем абзаце я недаром выделил курсивом глагол «планировать». План должен быть как можно более реалистичным и как можно меньше опираться на хотелки, мечталки и прочие эмоциональные факторы, зачастую определяющие цифры плана. Мечтать о позитивном сценарии можно, верить в чудо нужно, а вот рассчитывать на него не стоит. План должен опираться на реальность, а не только на вырванные из контекста цитаты великих людей от Наполеона до Нельсона. Позитивный настрой и вдохновляющие лозунги могут стимулировать выполнение плана, но не должны заменять реальные данные (пусть даже и качественные, а не количественные), на которые и должен опираться план вообще и его проекция в сетевой график в частности.

Кроме того, на все вышеизложенное не может не влиять уровень исполнительской дисциплины. Его же, в свою очередь, определяет уровень культуры execution, которая уже формируется профессиональным управлением.

Может возникнуть закономерный вопрос: а как же столь востребованные и обожаемые руководителями «ресурсы», как инициативность, энтузиазм, и лояльность? На мой взгляд, эти компоненты подобны витаминам и могут улучшить результаты только при наличии «кристаллической решетки» исполнительской дисциплины, сформированной профессиональным управлением. Если даже нам удастся некими способами ввести персонал в «микс» из этих состояний, сотрудники обеспечат нам разве что краткосрочный рывок, но никак не высокую среднюю скорость на длинной дистанции, да и то в относительно несложной рабочей ситуации. Если же мы попытаемся использовать наши «фокусы» вместо профессионального управления несколько раз, то результаты будут прогрессивно падать и переходить в имитацию бурной деятельности.

Чтобы точнее рассчитывать время выполнения работ, можно воспользоваться рекомендациями PERT. Ожидаемое время выполнения работ (expected time, EТ) рекомендуется вычислять по следующей формуле:

ЕТ = (OT + 4*MLT + PT): 6

OТ – optimistic time, оптимистическое время: минимальное возможное по предварительной оценке время выполнения работ, определенное исходя из предположения, что все происходит именно так как нужно: все делается с первого раза правильно и без опозданий.

PТ – pessimistic time, пессимистическое время: максимально возможное время, требующееся для выполнения работ, определенное исходя из предположения, что все происходит по наихудшему сценарию: все, что может быть сделано неправильно и потому потребует переделки, будет сделано неправильно или с опозданием, а все, что не может быть сделано неправильно и потому потребовать переделки или не может быть сделано с опозданием, тоже будет сделано неправильно. Иными словами, все будет сделано «через пятую точку». Эта оценка не предполагает возникновения реального форс-мажора, просто все идет не так, как надо.

MLT – most likely time, наиболее вероятное время: оценка времени, требующегося для выполнения задачи, исходя из предположения, что все происходит как обычно, со «штатной» степенью безобразия, с учетом реального уровня задействованных в проекте сотрудников, при том, что работа выполняется первый раз, технология еще не оптимизирована, а статистика выполнения такой работы отсутствует.

Таким образом, ожидаемое время в методике PERT предлагается рассматривать как средневзвешенное, с учетом того что наибольший вес (4) придается наиболее вероятному времени, но при этом мы также принимаем во внимание оптимистический и пессимистический сценарии. Такой подход позволяет скомпенсировать слишком оптимистические ожидания. Практика показывает, что, как правило, реальное время выполнения чаще превышает значение наиболее вероятного времени.

Можно добиться еще большей «сглаживающей» точности, если оценку времени будут делать все участники работ, а вместо средней арифметической оценки мы используем метод взвешенных коэффициентов (см. математику) с учетом опыта и экспертного уровня участников прогноза.

Нужно ли использовать подобные изыски? Решать вам. Очевидно одно: точно определить время выполнения работы нелегко. «Вы хочете песен? Их есть у меня!» А выбор за вами: значимость проекта, критичность ошибки и т. п. Кроме того, вовсе не обязательно заниматься этим самому, можно делегировать такие расчеты подчиненным, знающим технологию оценки.

Для качественного анализа ресурсов мне также кажется весьма полезным используемое Голдраттом понятие ресурса-барабана (drum resource). Это ресурс, который максимально загружен, не имеет резервов и на момент выполнения работ не может быть увеличен. Таким образом, являясь ограничением, этот ресурс задает ритм работы всей системы (отсюда его название). В сетевом графике мы можем выявить такие ресурсы и учитывать обусловленную ими жесткость графика.

Результат № 3: Определение сроков выполнения работ

Лучше, если сроки мы начинаем подробно обсуждать после уже описанной выше оценки ресурсов, иначе это самое обсуждение может быть пустым, голословным и опираться больше на мнения, амбиции и на то, кто кого сможет больше «подвинуть». Кроме того, мы должны понимать, что срок выполнения работы не связан с величиной необходимого для этого ресурса напрямую.

Например, мы высчитали, что для выполнения работы нужен ресурс величиной в 40 часов. Допустим, что мы даже сделали полную декомпозицию, нарезали этого «слоника» на 20 мероприятий по 2 часа и решили, что выполнять эту работу будет один сотрудник. Но, скорее всего, будет неправильно запланировать выполнение этой работы за 5 рабочих дней. Это возможно в том случае, когда вы замкнете исполнителя только на эту работу, категорически отстранив его от выполнения прочих задач – например, ответов на электронные письма, телефонные звонки и обращения коллег в рамках текущих функциональных обязанностей этого сотрудника. Очевидно, в дополнение к этому историческому решению правильно будет распорядиться о том, что все, ранее обращавшиеся к этому исполнителю, теперь должны скорректировать свои планы с учетом задержки обработки этих обращений (при этом вы уверены в безопасности и целесообразности таких коррекций), или поручить обработку этих обращений кому-то другому. В иных же случаях наш исполнитель может выполнять нашу работу только в параллельном с другими работами режиме, как обычно и бывает – бывает, но не учитывается, что тоже повсеместно вносит свою лепту в срывы сроков. Итак, скорее всего, задача объемом в 40 часов не будет выполнена за 5 рабочих дней.

С выбором оптимального времени старта проекта относительно сроков его завершения связан и выбор режима выполнения работ: интенсивный, с преобладанием в календаре работ этого проекта и минимальным количеством других работ, или же размазывание работ по календарю «тонким слоем», когда работы этого проекта в календаре не преобладают. Под интенсивностью я понимаю прогноз того, сколько мероприятий проекта мы можем выполнить, допустим, за неделю без нарушения сроков завершения параллельно выполняющихся и также включенных в календарь участников проекта работ.

Мы можем «плясать» от даты старта: начали, допустим, 14 августа, возможная интенсивность с учетом параллельно идущих проектов позволяет выполнить работы за 45 рабочих дней, таким образом проект будет завершен такого-то числа. Второй вариант: у нас есть необходимый срок завершения работ, и мы можем, отталкиваться от него, выбирать дату старта «обратным счетом» и выбором интенсивности выполнения работ.

Казалось бы, продолжительность работ нам позволит определить процедура «Декомпозиция». Но, во-первых, декомпозиция дает скорее объем работ и таким образом позволяет получить представление о возможных сроках, но никак не точные сроки. Но, как мы уже знаем, делать полную декомпозицию больших проектов не только неправильно, но и попросту невозможно, а значит, вопрос о сроках опять повисает в воздухе.

В PERT и других технологиях управления проектами одним из ключевых терминов является критический путь (critical path) – наиболее продолжительное время, необходимое для выполнения всех работ проекта, с учетом как причинно-следственных, так и ресурсных связей. По сути, это самая длинная по времени цепь зависимых элементов. Все работы, лежащие на критическом пути, имеют нулевые ресурсные резервы, и потому любое увеличение времени их выполнения сразу увеличивает время выполнения всего проекта. Такие работы (задачи, мероприятия) называют критическими. Они нуждаются в более пристальном внимании руководителя из-за необходимой высокой точности делегирования и большого количества точек промежуточного контроля. Кроме того, по критическим работам целесообразно более тщательно оценивать риски.

Напомню, что я не ставил себе задачу полностью изложить все отмеченные выше методы, а хотел лишь описать наиболее практичные с моей точки зрения подходы, которые я сам использую для оперативного планирования. Надеюсь, это окажется полезным для улучшения методов определения сроков работ.