Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать - Tony Fadell

Всегда помните, что входить в новый коллектив страшно. Не знать никого. Не знать, впишешься ли ты в коллектив. Не знать, добьешься ли ты успеха.

Именно поэтому я начал проводить обеды с генеральным директором. Мэтт тоже стал их проводить. Каждые две-четыре недели мы собирали команду из 15-25 новых и уже работающих сотрудников и устраивали неформальный обед. Мы старались собрать разных людей из разных групп, чтобы получился хороший микс из разных уголков компании. Никаких менеджеров, никаких руководителей, никаких программных презентаций. Просто возможность для них поближе познакомиться с "гопником" на вершине, а для меня - с ними. Они спрашивали меня о наших продуктах, о нашей политике, о нас с Мэттом и о нашей истории в Apple. О том, почему мы не разрешаем массаж, почему у нас так много кодовых имен. И я спрашивал, что их радует, над чем они работают, почему они присоединились.

Это был мой шанс рассказать о том, почему их роль важна, как цели их команды связаны с целями нашей компании, о нашей культуре, наших продуктах и новых проектах, о том, что идет правильно, а что нет. У новых сотрудников была возможность напрямую обратиться ко мне со своими вопросами, а также познакомиться с действующими сотрудниками, которые уже прониклись нашей культурой, могли помочь им и показать пример.

Каждый сотрудник мог прийти на пять обедов в год. И каждый обед был культурной прививкой, вакциной от равнодушия и апатии, от мысли, что то, что ты делаешь, не имеет значения и что никто на самом верху не знает, кто ты такой.

И так мы росли. Команды разветвлялись и становились индивидуальными. Индивидуальные участники становились менеджерами. Менеджеры становились директорами.

Многие справились с поставленной задачей. Многие превзошли все ожидания. А некоторые не оправдали. Иногда оказывается, что люди, которых вы наняли в самом начале, не подходят для команды в процессе ее развития. Или же вы сразу наняли не тех людей. Или вы наняли посредственных людей. Или вы наняли людей, которые не вписывались в вашу культуру, несмотря на то, что в остальном они были великолепны.

Иногда вы нанимаете людей, которые просто не смогут добиться успеха в вашей компании.

И тогда их нужно уволить.

Но важно помнить, что хотя момент конфликта всегда неприятен, этот момент краток, и ваша задача - не зацикливаться на нем, не зацикливаться на нем слишком долго. Нужно быстро переходить от "это не работает" к "сейчас я сделаю все возможное, чтобы помочь тебе найти работу по душе, которая будет для тебя лучше". Это нелогично, но увольнение человека с работы, с которой он не справляется и для которой совершенно не подходит, может быть удивительно позитивным опытом. Я еще ни разу не уволил человека, когда это не принесло бы пользы ни ему, ни компании.

Иногда жизнь - это процесс исключения. Иногда увольнение - это хорошо. Но единственное, что никогда не должно быть неожиданностью (если только сотрудник не совершил преступление; и вы будете удивлены - я видел это много раз в своей карьере).

При нормальных обстоятельствах никто не должен быть шокирован тем, что его увольняют, и не должен спрашивать, почему это происходит. Конечно, они могут не согласиться. Но каждый, кто испытывает трудности, должен еженедельно или два раза в месяц проводить встречи 1:1, посвященные этим трудностям. Именно там честно обсуждаются проблемы, предпринимаются попытки их решения, а затем обсуждается, что получилось, что нет и что будет дальше.

Точно так же, как люди берут на себя обязательства перед компанией, когда приходят в нее, вы берете на себя обязательства перед ними. Если вы возглавляете компанию или крупный оргкомитет, то ваша обязанность - помочь людям выявить проблемные зоны и предоставить им пространство и наставничество, чтобы они могли стать лучше, или помочь им найти место в компании, где они смогут быть успешными.

Но даже при всей доброй воле и благих намерениях иногда и вам, и уходящему человеку становится очевидно, что его проблемы неразрешимы, коллектив потерял доверие к нему, а в мире полно других прекрасных возможностей, другой, гораздо менее жалкой работы, которую вы с радостью поможете ему найти. И тогда они уйдут, как правило, по собственному желанию.

Процесс может занять месяц. Или два. Или три. Но обычно все заканчивается полюбовно, и всем от этого становится лучше.

С другой стороны, иногда понимаешь, что нанял мудака.

Засранец в крошечном стартапе может стать концом стартапа. Но мудаки могут разрушить команду и продукт на любом этапе роста, в компании любого размера. Чем больше команда, тем легче пробраться в нее и начать отравлять колодец.

Если вы управляете мелочным, не заслуживающим доверия тираном, то ваша реакция будет заключаться в том, чтобы как можно быстрее вырезать этого рака. Но все же не стоит торопиться - объясните им ситуацию, дайте им возможность изменить ее. Правила увольнения людей различаются в зависимости от места жительства, поэтому важно понимать их и точно следовать им. Многие люди с радостью подадут на вас в суд, если посчитают, что их уволили неправильно. Многие люди, о которых вы думали, что они будут работать отлично, в итоге могут развалить всю вашу организацию.

Это одна из самых болезненных вещей в процессе роста: в самом начале у вас есть невероятное ядро людей, с которыми, как вы знаете, вы можете подняться на гору. Но этот этап не длится вечно - рано или поздно вам придется добавлять в команду все больше и больше людей. Иногда вы ошибаетесь и нанимаете мудаков или людей, которые просто не могут работать или адаптироваться к культуре. Но чаще всего настоящий шок от роста заключается в том, что со временем в команду приходят люди, которые просто в порядке. По сравнению с теми замечательными людьми, которых вы привлекли на первых порах, они кажутся просто невыразительными. В основном все в порядке, хорошие командные игроки, выполняют работу.

И это еще не конец света. По мере роста компании вам понадобятся люди разного уровня.

Вы не можете ждать, пока на каждое свободное место появится идеальный кандидат "А+". Необходимо нанимать. Лучшие из лучших не всегда хотят присоединяться к большой команде, или они связаны с другой работой, или вы не можете позволить себе их или дать им те должности или обязанности, которые они хотят.