Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке - Дон Бек

Переходя ко второму порядку, мы находим, что ЖЁЛТОЕ ИНФОРМАЦИОННОЕ обучение происходит в своём темпе и ориентировано на потребности и интересы конкретного человека. Награды появляются скорее изнутри, чем снаружи, личные открытия важнее запрограммированного знания, полученного по предписанию. БИРЮЗОВОЕ ЭМПИРИЧЕСКОЕ обучение происходит в коллективных сетях — как социальных, так и электронных — и включает в себя глубоко чувствующийся взаимообмен осознанностью и инсайтами. Мастер спирали, в конечном счёте, может создать среду обучения, которая соответствует разнообразию стилей, а не только своим собственным предпочтениям.

6. Менеджмент

Составляющие менеджмента — системы, стили, процедуры и люди — должны быть расположены вдоль линии отвеса так, чтобы соответствовать методу, которым наиболее естественно управлять конкретными работниками, исполняющими конкретные задачи. Всем известны ужасные истории о том, как работникам пообещали одно, а на деле ими управляют токсичным, противоположным способом — «делай, как я говорю, а не как делаю».

7. Форма

Форма организации — командно-контрольные точки, культура и даже физическое пространство — должна быть адаптирована к её уникальным функциям и типам людей, которые выполняют эти функции естественным образом. Мы традиционно строили организации сверху вниз, отражая прихоти руководства или авторитаризма в рамках СИНЕГО и ОРАНЖЕВОГО цМемов, которые до сих пор влияли на мышление как государственного, так и частного секторов. Как только в руководстве появлялся новый управляющий директор, тенденция была адаптироваться к его личной философии и стилю, будь они правильно выровнены или нет. Иногда дела улучшаются, но чаще ухудшаются. Это, конечно, не предъявление обвинений всем системам, построенным по принципу «сверху-вниз»; есть места на спирали, где они подходят наилучшим образом. Но в других случаях — особенно когда пробуждается ЗЕЛЁНЫЙ или объект движется в сторону условий второго порядка — они становятся бюрократическими катастрофами.

Строительство всего снизу вверх так же плохо, как сверху вниз. В своём эгалитарном энтузиазме «власть народу» ЗЕЛЁНЫЙ иногда направляет слишком много своей энергии в низшие эшелоны. Каждый получает право голоса, будь он компетентным или нет. Ничьё мнение не имеет большего веса, чем чьё-то другое. При неправильном применении эта благородная философия приводит к вовлечению невежества и потере времени. Один или два человека с реальными знаниями замолкают под криками ничего не знающих, но принимающих участие в достижении консенсуса. ОРАНЖЕВЫЕ цМемы, которые очень хорошо играют в предпринимательскую игру, уходят на менее ЗЕЛЁНЫЕ пастбища или начинают вести бизнес на стороне. СИНИЙ громко свистит в свисток и призывает провести расследование вышестоящими инстанциями. ЖЁЛТЫЙ теряет терпение и просто исчезает.

Форма должна следовать за функцией, а функция следует за спиралью. В организациях второго порядка есть место для субспиралей внутри. Все вторичные отвесы направлены в ту же самую общую точку, но их нити достаточно гибкие, чтобы позволить специализацию, кастомизацию и точную настройку в рамках всей организации в соответствии с Проверкой отвесом.

Спиральное выравнивание через потоки

Теперь представьте себе могучую Миссисипи. Как и у всех рек, у неё есть свои истоки, бассейн, притоки и стоки. Потоки текут через каналы, некоторые места глубже, чем другие, иногда река разливается вширь, иногда ниспадает каскадом с вариациями в мощности, скорости и турбулентности.

Миссисипи живёт своей собственной жизнью, неумолимо двигаясь в сторону залива. С воздуха вы увидите гладкую коричневую ленту, извивающуюся по земле. Тем не менее опытные речные кормчие расскажут вам о многих течениях, песчаных косах и предательских водоворотах, которые меняются в зависимости от сезона и местности. А социологи расскажут вам о жизни вдоль берега и о том, как Миссисипи влияет на человеческое существование таинственным и удивительным образом.

ФАЗА 1

1. Решите, каким бизнесом вы на самом деле занимаетесь.

2. Начертите схему паттернов «большой картины» и потоков в среде.

3. Проведите инвентаризацию ресурсов, возможностей и этапов жизненного цикла.

4. Определите ценностные установки и маховики культуры… ДНК организации.

ФАЗА 2

5. Разработайте и распространите стратегическое видение.

6. Соедините всё со всем остальным.

7. Спроектируйте идеальную гипотетическую модель.

ФАЗА 3

8. Выровняйте заново и переделайте существующие системы, подогнав структуры и функции.

9. Поместите нужного человека исполнять нужную работу в нужное время с необходимыми инструментами и поддержкой.

10. Встройте процесс для последующих выравниваний с учётом изменений и обновлений.

Как только вы осознаете потоки, у вас появится марктвеновское понимание динамических сил, которые влияют на течение дел в организации. Представьте себе вашу группу в виде экипажа буксирного судна, которое тянет баржи от Нового Орлеана до Сент-Луиса. Двигателем являются люди, система управления, технологии и финансовые ресурсы. Баржи — это продукты, услуги и результаты деятельности вашего предприятия. Вы, Мастер спирали, находитесь у руля. Во время плавания вы будете смотреть вверх по течению, чтобы видеть, что вас ожидает впереди, сканировать реку вокруг того места, где вы находитесь сейчас, и ниже по течению, чтобы не забывать уроки прошлого или не оставить позади важный груз.

Разновидности глаз, ушей и умов, которых назначат для контроля потоковых проектов, будут определять, что именно видится, слышится и понимается. Эта группа состоит из вахтенных матросов вашей организации. Если вам нужны детали, обязательно включите в неё несколько хороших левополушарных цифровых процессоров. Если ваши зондирования должны возвращать интуитивную картину зыбучих песков, отправьте мыслящие в потоке, правополушарные концептуальные умы. Если вы намерены понять самые глубокие течения, добавьте ещё одного цельно-мозгового Мастера спирали или двух, которые смогут воспринять сложное поведение системы в целом.

На ранних этапах дерегулирования[92] американский коммуникационный гигант сформировал элитную группу планировщиков и отправил их на месяц на ретрит[93] с мандатом спроектировать новую «дерегулированную» телефонную компанию. Как это свойственно сфере коммунальных услуг, группа состояла из цМемных мастеров, не Мастеров спирали. Когда поступил отчёт о проделанной работе, стало ясно, что планировщики просто «переизобрели» старую модель, только поменьше. Без сомнения, у многих в группе были сильны ОРАНЖЕВО/синие цМемы, и они посвятили себя созданию подразделения, которое будет делать больше того же самого, но делать это лучше. Поскольку это было ограниченным взглядом только на часть потока, та компания прошла через несколько фальстартов и мучительную борьбу с дерегулированием. Несколько Мастеров спирали могли бы спасти их оптоволоконную прибыль от молодых компаний-конкурентов, в обилии мчащихся по инфобану.