Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке - Дон Бек

Под КТО он имел в виду конкретное лицо, агента или группу, которые оказывают влияние. Оптимально, «кто» должен быть выбран по конгруэнтности со спиралью и свободному владению психологическим цМемным языком группы.

Под КЕМ он имел в виду последователя, работника, нуждающегося в помощи, или организацию в том виде, в каком они сейчас находятся. У Грейвза была другая любимая поговорка, которая нам всегда нравилась:

«К чёрту всё, человек имеет право быть. Любой человек имеет право быть таким, какой он есть. Он не должен меняться, чтобы на вас работать. Будьте достаточно гибкими для управления им таким методом, который нужен ЕМУ, чтобы выполнять работу».

Для того чтобы хорошо работать, «Кто» и «Кем» должны иметь особые отношения, взаимную связь, стратегический альянс. Думайте о лидерах и последователях, тренерах и игроках, преподавателях и студентах или помогающих и нуждающихся в помощи. Специфика этих «Кто-Кем» отношений зависит от решаемой проблемы, они не обязательно зафиксированы в одном положении. Роли могут поменяться.

В любом случае влияние проистекает от «Кто» к «Кем». Но при этом «Кем» предопределяет власть, статус и необходимые характеристики для «Кто». Связи лидера занимают гораздо больше места в умах последователей, чем любые черты характера лидера. Серьёзное несоответствие между «Кто» и «Кем» может свести на нет всё остальное, что вы делаете в Формуле дизайна.

Теперь рассмотрим ЧТО — приобретённые знания, решённые задачи, достигнутая цель или результаты. Остерегайтесь принимать это как «само собой разумеющееся». Организации очень часто не знают, каким бизнесом они действительно занимаются, почему персонал продолжает мириться с тем, что они делают, или какими должны быть истинные приоритеты.

Представьте КАК, КТО, КЕМ и ЧТО в виде плавных завитков спирального морского существа, думайте о них как о критических узлах в живой, интерактивной сети. При изменении одного другие ощущают воздействие. В организациях первого порядка они рассматриваются изолированно друг от друга и действуют по отдельности.

В предприятиях второго порядка думают в терминах интегрированных систем на интерактивной спирали.

Возможно, вы видели, как каменщик укладывает кирпичную стену. Если да, то вы могли заметить грузило — заострённую металлическую штучку, которая висит на нитке. Шнур привязан к чему-то твёрдому непосредственно над критическим местом фундамента. Прямая линия отвеса представляет собой вертикальный эталон, по которому должны быть выровнены все ряды кирпичей.

Спиральный отвес полезен, чтобы выравнивать элементы в формуле дизайна и удерживать их взаимосвязанными. С грузилом, зависшим над причиной существования данной организации, вся предстоящая работа, миссия, и/или желаемый результат — всё это, как кирпичи в стене, выстраивается в линию. При этом линия отвеса не привязана намертво. Вам может понадобиться её перевесить из-за изменений в видении или на рынке или в связи с другими значительными событиями в условиях жизни.

Каждый раз, когда что-то сдвигается, проверяйте выравнивание по сравнению с тем, что произошло до этого, и с тем будущим, которое сейчас лежит перед вами. Некоторые кирпичи для вашей структуры могут включать:

• должностные обязанности (работа, которую предстоит сделать);

• профили людей (те люди, которые по умолчанию выполняют эту работу);

• отбор и найм кандидатур (выявление тех же людей)

• распределение ролей (размещение конгруэнтных людей в рабочие функции);

• обучение и развитие (повышение профессиональных качеств и способностей);

• менеджмент (управление людьми методами, которые подходят им самим и работе);

• форму (разработку организационной структуры, подходящей людям).

Указывает на предстоящую работу

1. Должностные обязанности

Необходимо знать, в каком вы на самом деле бизнесе. Подвесьте грузило прямо над критической точкой — задание, которое нужно выполнить, и мышление, необходимое для его выполнения. Работа может быть мелкокалиберной, линейной и последовательной или крупнокалиберной, экспансивной и изменчивой. Сделайте набросок параметров работы — рабочая модель, портфолио, узел, набор ритмических движений — практически любой вид человеческой деятельности. Думайте как инженер, когда вы исследуете и чертите схему движения знания по потоку «вход — проход — выход».

Совершенствуйте рабочую модель, используя людей, которые на самом деле выполняют эти функции, в качестве консультантов для составления двух эталонных стандартов. Первый стандарт описывает минимальные характеристики, необходимые, чтобы быть квалифицированным для работы. Второй стандарт описывает людей, которые превышают базовые требования, — самый лучший, высокий уровень функционирования, наиболее зрелые и опытные. Теперь вы построили расширительное соединение для роста и курс для постоянного совершенствования путём обучения и развития.

Предположим, вы работаете в отделе контроля стюардесс в авиакомпании. Вы можете создать эталон рабочей модели. Первым пунктом являются основные базовые требования, которым должен соответствовать новый контролёр, только чтобы получить работу. Теперь найдите своих лучших контролёров, тех, которые общепринято признаны лучшими по производительности. Попросите их помочь вам определить, чем они отличаются от новичков, — лучше подкованы, больше опыта, навыков, специальных наборов знаний, прозорливости? Запишите все ответы.

Теперь у вас есть достаточно материала для построения экспансивного рабочего модуля — лестницы компетентности. Это даст вам критерии, понятные каждому, для заслуженного повышения зарплат, достойного оценивания производительности, определения потребностей в обучении, продвижения по службе и документирование недискриминационных повышений в должности.

2. Профили людей

Теперь определите цМемные профили людей, которые естественным образом выполняют работу, это будут КЕМ из Формулы дизайна. Исполнение работы не должно быть таким тяжким трудом, каковым оно для многих является. Найти нужного человека для нужной работы в нужное время не сложно, если вы можете согласовать требования к выполнению задачи с цМемными профилями людей, которые смогут думать так, чтобы сделать эту работу, будь то отдельные работники или управленческие мозговые синдикаты.

Как часто вы наблюдали ситуации, когда самый лучший специалист был повышен до должности руководителя, только чтобы быть в числе худших на этой работе? Даже после того, как его послали в ОРАНЖЕВО/зелёный отдел кадров на переподготовку, чтобы научиться обращаться с людьми (в двухнедельном курсе, преподаваемом ОРАНЖЕВЫМ консультантом), у него не получается. Когда-то потрясающей работник в СИНЕ/оранжевой роли теперь чувствует себя неудачником в роли, требующей ОРАНЖЕВО/синего мышления. Подчинённые такого бедолаги чувствуют себя бесправными жертвами. Проигрывают все.