The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес - Дафф Макдональд

Один из бывших партнеров McKinsey вспоминает, как присутствовал на конференции партнеров в Барселоне 11 октября 2000 года. Его поразили две вещи. Первая – то, что бывший сотрудник фирмы Лукас Мюлеманн, в то время генеральный директор Credit Suisse, остался только на коктейль-пати, после чего сразу же улетел домой. Смысл этого поступка в том, что Мюлеманн считал себя слишком важным, чтобы участвовать в обеде вместе с бывшими коллегами. Вторая особенность – презентация, сделанная Джеффом Скиллингом и посвященная тому, как Скиллинг превратил энергетическую компанию в финансовую. «Почти все присутствовавшие говорили, какой Скиллинг ослепительный, какой блистательный анализ он представил, – рассказывал бывший партнер. – В лифте все испытывали нечто вроде оргазма от выступления!»

Успех Enron был успехом McKinsey. Говоря точнее, успехом McKinsey был успех Скиллинга. В конце концов, на услуги консультантов и другие профессиональные услуги Enron тратила до 750 млн долл. в год.[412] Казалось, что консультанты внедрились в тело компании и пожирали ее внутренности. Шок наступил только в самом конце этого пиршества, когда обнаружилось, что пожирать больше нечего. Компания, некогда мощная, реальный конкурент в газовой отрасли, превратилась всего лишь в фасад, за которым – пустота.

В конечном счете, компанию обрекло на гибель решение Скиллинга отказаться от реальных материальных активов в пользу торговых операций. «Вся эта торговля и весь этот маркетинг – это прекрасно, но если собираешься заниматься энергетикой, то рано или поздно придется обратиться к генерированию энергии или добыче нефти или газа», – сказал один из бывших руководителей Enron. А Скиллинг создал торговую компанию. Поскольку маркетинг тоже ориентировался на высших руководителей компаний, Enron испытывала огромное давление. Goldman Sachs, долгое время ходившая в любимицах сообщества компаний, оказывающих финансовые услуги, обычно заключала сделки, объем которых превышал ее собственные доходы в 16–17 раз. А Enron на пике славы (несмотря на то что занималась, в сущности, тем же бизнесом, что и Goldman Sachs), заключала сделки, объем которых превышал ее доходы в 60 раз. Когда возможности в торговле газом истощились, а новые попытки диверсифицировать бизнес за счет широкополосного вещания и прогнозов погоды оказались неудачными, у Enron оставалось только два варианта: или показать результаты, которые не соответствовали ожиданиям рынка, или по-прежнему изображать преуспеяние. Скиллинг и финансовый директор Enron Энди Фастоу выбрали второй путь и занялись откровенным мошенничеством в отчетности.

Конец наступил быстро и был суровым. В начале 2001 года игравший на понижение инвестор Джим Чанос начал бить тревогу по поводу того, что в отчетности Enron что-то неверно. Вскоре этот вопрос подхватила Wall Street Journal. Журнал Fortune, многие годы расточавший хвалы Enron, предложил скептический анализ происходящего. В августе 2001 года Скиллинг неожиданно ушел в отставку. А затем последовал крах, поскольку выяснилось, что большая часть финансовых успехов Enron – не более чем результат грубейшего и примитивного мошенничества с отчетностью компании. Используя так называемые особые компании-однодневки, на которые переводили долги компании, Enron утверждала, что ее задолженность меньше, чем она была на самом деле. В балансе на конец деятельности Enron ее долги составляли 13 млрд долл. Прибавьте к этой сумме сумму внебалансовой задолженности – и сумма долга увеличится почти втрое, до 38 млрд долл. На тот момент банкротство Enron было крупнейшим банкротством в истории США. И доходы хьюстонского отделения McKinsey резко сократились.

Печальная история банкротства Enron порождает три очень важных вопроса. Во-первых, отошла ли McKinsey от ключевых ценностей, по сути дела подталкивая Enron к мошенническим операциям? Во-вторых, несет ли McKinsey материальную ответственность за какие-либо ошибочные деяния Enron? В-третьих, следует ли беспокоиться другим клиентам фирмы? Короткие ответы: да, нет, нет.

«Оказали ли мы достаточно сильное давление на Enron? – спрашивает один из бывших партеров McKinsey. – Есть свидетельства того, что партнеры McKinsey говорили: “Это неправильно”. Пресекла ли McKinsey неправильные действия руководства Enron? Нет. Меморандумов для этого недостаточно. И это причинило нам ущерб. С другой стороны, ликвидационная стоимость Enron все же составила 12 млрд долл. Это была отличная компания, которая просто стала неуправляемой».

Журнал BusinessWeek зашел настолько далеко, что предположил: McKinsey умышленно «закрывала глаза на признаки беды» и делала это, чтобы продлить крайне выгодное сотрудничество с Enron.[413] Оно способствовало также воспроизведению созданного McKinsey представления о ее консультантах как передовых интеллектуалах, обслуживающих высшее руководство. Опубликованная 2001 году книга партнера McKinsey Ричарда Фостера «Creative Destruction» («Созидательное разрушение»[414]) оказалась не чем иным, как признанием совершенства методов Enron. Эта книга – переложение написанной полувеком ранее Иозефом Шумпетером работы о достоинствах капитализма. Но логика здесь вывернута: в книге Фостера прославляются худшие инстинкты, пробуждаемые неконтролируемым капитализмом, а не лучшие его стороны.

В 2001 году была опубликована и книга «The War for Talent» («Война за таланты»[415]), написанная консультантами McKinsey Эдом Майклсом, Хелен Хэндфилд-Джонс и Бет Аксельрод (ныне Аксельрод руководит кадровой службой в компании eBay). Эта книга – еще более пылкое признание в любви к Enron, чем у Фостера. «Война за таланты» породила безумие, охватившее весь мир: все стали хвататься за необоснованные идеи. Многие из них держались на простых наблюдениях за стилем и приемами управления, применявшимися Скиллингом, а бо́льшая часть изобретена в McKinsey (поистине змея пожирала собственный хвост).

Важная часть стратегии, ориентированной на таланты, – распространение принятой в McKinsey свирепой кадровой политики на все компании, утверждавшие, что они стремятся к победе. Кадровая политика McKinsey сводилась к следующим рекомендациям: выявите 10–25–33 % самых плохих работников и избавьтесь от них как можно скорее. Это предельно ясно выраженное требование «расти или уходить», перенесение философии, работавшей в McKinsey, на другие компании, в которых она могла оказаться и не такой результативной. Но эта философия служила также удобным прикрытием и оправданием увольнений и массовой текучки кадров даже в хорошие времена. Одновременно она давала псевдонаучные основания для защиты абсурдно высоких вознаграждений, которые высшие руководители корпораций, составлявшие всего 1 % от общей численности работающих, платили себе за то, что выполняли обязанности, которые должны были выполнять при любых обстоятельствах.

Из всех книг McKinsey «Война за таланты» была, пожалуй, самой опасной, если не считать книгу «Race for the World» («Гонка за обладание миром»), написанную Лоуэллом Брайаном, Джейн Фрейзер, Джереми Оппенгеймом и Вильхаймом Раллом. Эта книга – манифест дерегулирования и воспевание компаний вроде Citigroup, которые способствовали началу крупного финансового кризиса. Книга содержала также мысль, издавна проповедуемую McKinsey: необходимо воспроизводить внутреннюю организацию самой McKinsey, которую представляли как бизнес-модель будущего. За этой проповедью следовал неизбежный вывод: повторяйте McKinsey – и вас будут прославлять так, как прославляли Enron.

На протяжении почти 18 лет сотрудничества McKinsey с Enron консультанты выполнили для Enron более 20 различных проектов, в том числе проекты, связанные с ценообразованием на новые продукты и стратегией их продвижения, с консультированием по вопросам слияний и поглощений.

Консультанты участвовали и в работе по подготовке к проникновению на новые рынки, в том числе в составлении прославленного плана создания торговой платформы Enron в широкополосном диапазоне.[416] Один из бывших руководителей Enron впоследствии заметил, что консультанты «повсюду». В любой момент в штаб-квартире Enron работало от пяти до 20 консультантов McKinsey, а один из директоров фирмы, Ричард Фостер, присутствовал на шести заседаниях совета директоров Enron (заседания состоялись в течение года, предшествовавшего банкротству компании).[417] На этих заседаниях Энди Фастоу поведал о выводе пассивов за баланс Enron, что в конце концов привело компанию к банкротству. Фастоу утверждал, что ему было «приказано» сверить план инвестиций в транспортировку газа с McKinsey, но McKinsey отрицает, что играла какую-то роль в принятии решений или действовала в качестве надзорной инстанции.[418]

«Во всей нашей работе с Enron мы не сделали ничего, что было бы связано со структурированием финансов или раскрывало бы какие-то из проблем, которые довели Enron до банкротства», – заявил Раджат Гупта журналу BusinessWeek после того, как скандал разразился. Это заявление не вполне верно. Неважно, действительно ли McKinsey работала с забалансовыми финансовыми операциями Enron или нет. Фирма в любом случае с энтузиазмом аплодировала Enron в статьях и книгах, написанных консультантами.