Букварь продвинутого продавца, или К демократии через финансовую независимость - Юрий Бедулин

У вас вполне может получиться хорошо отлаженный конвейер, где все функции выполняются определенным сотрудником и в нужное время. Таким образом, внутри отдела выстроится некая иерархия: одни сотрудники выполняют техническую работу и получают мало, а другие – творческую работу и получают много. Создастся элемент конкуренции и карьерного роста, система мотивации. Пусть не в размерах огромной компании, но тем не менее.

Плоская структура

Изобретенный Фордом конвейер можно применить в рекламной службе очень эффективно. Чтобы увидеть как, представьте в начале обычную ситуацию: 5 человек выполняют одинаковую работу и соответственно получают одинаково. Руководитель отдела выполняет функции менеджера и дюжину процентов времени уделяет административным вопросам.

Структура такого отдела обычно двухуровневая как на.

Рис. 2. Двухуровневая структура отдела

Отметим, изо дня в день их профессионализм будет расти и они будут вполне закономерно требовать повышения зарплаты. Ресурсов у вас может не оказаться (если нет технического звена в отделе), и со временем уже профессиональные сотрудники, набравшись опыта за счет вашей газеты, покинут вас. В условиях такой оргструктуры, фактически уйдут к конкурентам и уведут клиентов, оставив проблему поиска новых кадров и их обучения, заботы по возврату клиентов и компенсации потерь.

Тратят эти условные сотрудники рабочее время следующим образом:

– просматривают каталоги, газеты и другие источники информации о возможных клиентах, записывают куда-то (если подходят обдуманно и координируя работу с другими, тратят не менее 1—1,5 часа на 10 фирм);

– затем обзванивают эти фирмы для выявления нужных людей, и если удастся, поговорят с кем-нибудь (со всеми поисками телефонов там, где ранее записывал и недозвонами, с фиксированием результатов разговора и планированием следующего звонка 15—25 минут на фирму);

– добавим еще 10 фирм, которым уже ранее запланировали позвонить с просмотром результатов предыдущих переговоров (еще столько же);

– если кто-то согласился (допустим, 2 фирмы из 20 сегодня обзвоненных) переговоры сразу же затягиваются: надо решить вопросы цены, скидок, поторговаться, решить вопросы доставки или изготовления макета рекламы, уточнения фамилий, названия агентств, с кем продолжить техническую реализацию размещения, уточнение о получении копии лицензий от клиента (так может уйти 1—1,5 часа, если со всеми необходимыми людьми все обсудить);

– итак, переговоры закончились, пора готовить документы по сделке, подождав пока освободится компьютер: счет-фактура, договор, протокол согласования цены, акт приемки-сдачи (как минимум по минут 20 на каждую сделку);

– теперь все это по факсу предстоит согласовать, то есть: найти телефон, узнать на какой линии у них факс, потом как все прошло по факсу (если плохо, повторять столько раз, пока не кончится терпение на том конце линии); узнать, как скоро попадет в руки нужному человеку (вот еще по 20 минут);

– дождавшись, когда там все посмотрят, позвонить опять: «Нет ли у Вас претензий и исправлений?» (если исправления не принципиальные, то затраты 10 минут, если принципиальные… начинай переговоры сначала, это ты думал что договорился, а не он);

– всё, согласовал! Теперь сходи подпиши договор, счет и протокол (если он также необходим клиенту), зарегистрируй в реестрах, сделай и отдай копии подписанных документов (или вторые экземпляры) в бухгалтерию, а … 3-ю копию себе для контроля оплаты и прихода макета (или запиши куда поудобнее), отправь все по факсу (если они согласятся на факсовую копию документа) (минут 20 на покупателя);

– теперь позвони, может, может документы подписали и могут выслать их по факсу обратно (10 минут);

– посмотри, принесен ли макет. Нет? Опять звони (10 минут);

– регистрируем макет в номер (3 минуты);

– идем в бухгалтерию и проверяем оплату (или звоним и просим платежное поручение). Платежное поручение на руки клиенту попадет через 1 день, в вашу бухгалтерию через 2—3 дня, поэтому пытаемся определить приход денег по сумме и номеру расчетного счета по выписке из банка, если бухгалтер забирает ее ежедневно (по 5—10 минут на идентификацию);

– нет оплаты, значит, звони и опять смотри (опять 10+5 минут);

– если договор предусматривает (а это желательно) выставление платежного требования при неоплате (по факту выхода рекламы), то готовь данные в бухгалтерию на выставление платежного требования и аргументы для клиента (в общем 10+10 минут).

С этого момента можно передохнуть, если денег у клиента нет, то его банк поместит в картотеку. Деньги с задержкой, но придут. Платежное требование значительно тормозит перевод средств. От момента выставления требования до получения средств пройдет около 10 дней (5 дней оно будет лежать в банке клиента в ожидании отказа от акцепта).

По приходу денег отмечаем важный факт у себя и организовываем обмен документов с «синими печатями» (по почте, курьером или лично) (это около 15 минут на одного рекламодателя). Плюс время на поездки, если решились ехать сами.

Кстати, не дай бог во время переговоров по телефону кто-то когда-то скажет: «Приезжайте ждем». Пока оденешься, пока доберешься до метро (если оно есть), а от него ехать еще. Потом обратно по тому же маршруту. Считай, пол дня. Самому инициировать поездку можно только по важным и крупным делам. Либо специальным образом спланировать на весь день оптимальный путь, что с рекламодателями почти не достижимо.

Подготовьте аргументы типа: «Мы часто работаем с клиентами из Нью-Йорка. И сделали вывод, что нет тех вопросов, которые нельзя решить по телефону или факсу. А макет можно передать и по E-mail».

Теперь давайте посмотрим, сколько клиентов по полному циклу (от поиска в каталоге до оплаты на расчетный счет редакции и получения оригинальных печатей на документах) может обслужить один сотрудник в неделю. После долгих подсчетов мы получим, что один сотрудник в течение 41 часовой недели сможет поработать максимально с 45—65 предприятиями и, при благоприятных условиях, довести до публикации и оплаты 5—7 заказов. Соответственно 5 человек смогут обзвонить в неделю максимально 225—235 клиентов и довести к еженедельному выходу 25—35 клиентов. Теперь достаточно для ориентира умножить количество клиентов в номер на средний размер макета (к примеру, это 60 см кв. последние пару лет). Получим 1.500—2.100 см кв. в каждый номер еженедельника. Примерный доход в месяц посчитать уже не трудно, умножив на среднюю цену и отняв среднюю скидку. Хорошо, если этого дохода хватит не только на вознаграждение рекламщиков, но и на все остальные нужды.

Конечно же, с каждым днем профессионализм растет, оттачиваются умения, появляются элементы автоматизации. Растет скорость выполнения стандартных работ и функций, более эффективным становится выбор компаний для работы, переговоры проходят быстрее и становятся эффективнее. Это «плюсы» описанного подхода. Но эти утверждения справедливы и для рассматриваемого ниже «конвейера». Аргументами против такой организации работы: невозможность создания командного духа, ограниченность в наращивании темпов и зависимость дохода от конкретных лиц. Ведь часто сотрудники, имеющие «своих» клиентов, уводят их из газеты при увольнении, а редакция теряет с этими клиентами связь.

Ключевые моменты

Построение «конвейера» значительно сложнее и включает ряд принципиальных и сложных аспектов. В начале стоит их затронуть кратко, поговорить при рассмотрении других вопросов, позже еще раз вернемся к началу и подытожим.

Оплата труда

Однозначный выбор модели оплаты труда сделать сложно, да и не нужно: в разное время, в зависимости от ситуации, модели могут меняться, но не чаще двух раз в год. Помимо этого раздела вознаграждение будет рассмотрено и на стр..

Пока, для начала в виде примера, определим зарплату для всего отдела X% месячного дохода редакции от размещения рекламы, но не ниже $ХХХ (далее – фонд зарплаты). В зависимости от истории доходов могут добавляться различные условия и оговорки. Так, могут вводиться сезонные коэффициенты: в январе фонд зарплаты увеличивается на 20%, летом – на 40%. Если доход от рекламы постоянно падает, пусть и немного, то при сохранении дохода не ниже предыдущего месяца фонд оплаты увеличивается на 10% премиальных.

Отметим, что доход считается в рублях, но для расчета дохода как показателя работы отдела необходимо считать его долларах США по курсу реальной конвертации безналичных рублей на день зачисления на расчетный счет.

С учетом высоких темпов роста этого курса и более медленных темпов роста цен на рекламу отделу не легко будет удерживать показатели дохода в долларах. Для этого потребуются титанические усилия и изобретательность. Более вероятным будет ежемесячное падение дохода в долларовом эквиваленте. С каждым резким скачком курса у сотрудников будут опускаться руки. Чтобы их поддержать, и не заменять процентную зависимость зарплаты от дохода на ставку можно ввести следующее: при темпе наращивания дохода в 25% относительно предыдущего месяца рост зарплаты происходит в геометрической прогрессии, скажем, фонд оплаты увеличивается на 50—100%.