60 правдивых историй - Коллектив Авторов

– Как человек, тоже начинавший в девяностые, скажите, страшно не было? Бизнес отобрать не пытались? – спрашиваю я Масорина.

– Мебельный бизнес отобрать невозможно,– говорит Масорин.– Он весь держится на личных связях, а ими обзавестись не так просто. Партнеры отвернутся. К тому же нельзя автоматически сменить руководящий состав, вот так вот взять и назначить. Хорошего управляющего годами пестуют. Смена руководства должна происходить только на основе преемственности, иначе ничего не получится. У итальянцев эта преемственность, например, семейная. От отца к сыну, от сына к внуку, и все вовлечены: брат, сват… Это совершенно нормально для них.

– А для нас в России что нормально?

– В России всегда было нормально начинать бизнес с давними друзьями, особенно в девяностые. А у меня вот не совсем так было, я близко сдружился со своими партнерами уже в процессе работы. Мы с моим тогда просто знакомым Володей Пережогиным (Володя трагически погиб в августе прошлого года) работали в научно-производственной компании «Простор», занимавшейся исследованиями в области двигателей нового поколения. А тут и финансирование закончилось. Тогда компания стала производить аварийно-спасательное гидравлическое оборудование на базе стандартной авиационной гидравлики. Из инженеров-испытателей пришлось переквалифицироваться в коммивояжеров, хорошо еще, что не в управдомов,– смеется Масорин.– Мотались по всей стране с выставками, ездили в Сибирь и на Дальний Восток, предлагая свою продукцию городским пожарным и ведомственным спасательным отрядам при МЧС (кажется, тогда они иначе назывались). А денег в стране все не было, и за оборудование все бартером расплачивались: кто лесом, кто металлом, кто бензином. Все это снова потом на что-то менялось, и в результате удалось выручить какие-то деньги, каждый, кто начинал в девяностые, хорошо помнит эту свистопляску. А однажды один из заводов расплатился диверсифицированной продукцией -диванами. Буквально за несколько дней они, как в сказке, превратились в деньги, молниеносно продались, причем с хорошей дополнительной прибылью. В стране был страшный дефицит мебели. Предложили своему шефу просто покупать и продавать эти диваны. Но идея не нашла понимания в рядах шефа. Мы тогда отправились на вольные хлеба и в то же время познакомились с будущими двумя партнерами, Виталием Шипициным и Сергеем Гуровым, с которыми в 1993 году зарегистрировали компанию «Стеле». Вот так и стали мебельщиками.

– То есть мебелью вы занялись случайно?

– Ну, это совсем не значит, что мы «Волгу» по трамвайному билету выиграли, что все было так радужно и блистательно. Вы что думаете, легко было продать кухню даже при огромном спросе? Ничуть. Первую кухню пришлось продавать по договору No103. Клиентом был один из игроков московского «Спартака». Стыдно было такому человеку говорить, что еще ни одной кухни не продано, но и начинать тоже как-то надо было. Выхода другого не было. Виталий и Сергей в конце 1994 года поехали в Италию, там был такой человек, который взялся свести их с фирмой Berloni, Гаврилой Антоновичем мы его называем, на самом деле он Габриэль Антонио. Они пришли на фабрику, и через пять минут разговора Гаврила Антонович вдруг говорит владельцам Berloni: «Ну ладно, у нас тут еще много дел, мы пойдем. А вы пока подумайте, нужны ли вам партнеры в России». И уводит ребят… обедать. Они тогда обомлели, не сообразили, что произошло. Потом оказалось, что в Италии подобные условности – часть бизнеса, деловой культуры. Ведь люди в Berloni тоже все поняли, как говорится, ты знаешь, что я знаю, что ты знаешь. Договоренности были достигнуты. Когда через много лет мы рас сказывали в Berloni о своем восприятии этой ситуации, они весело смеялись.

Продукция из Италии стала поступать, а в Москве все надо было делать самим: своими руками разгружать кухни и доставлять их клиентам. Однажды поставили рекорд: фуру с мебелью разгрузили вчетвером за 40 минут. Да… Я сегодня один остался из основателей, ушел сначала один партнер, потом второй. А Володя Пережогин разбился. Нет, конечно, есть компаньоны, но дела приходится вести самому. В прошлом году, к примеру, взяли в лизинг десять грузовиков Volvo для перевозки импорта, это была Володина идея, воплощать ее приходится сейчас мне.

– А когда было труднее, тогда, в девяностые, или сейчас?

– Меняется только характер трудностей. Вы представляете, в стране в начале девяностых бушует мебельный психоз, рынка как такового еще нет, он не сложился, казалось бы, торгуй этими кухнями Berloni и живи счастливо. Ан нет. Berloni – это нормальный средний уровень за свои деньги, но в России девяностых люди, заработавшие хотя бы какие-то деньги, не хотели среднего уровня, не понимали, что это такое. Существовало два понятия: «бедненько» и «богато». И поэтому мы, грубо говоря, брали у итальянцев одни каркасы, дверцы и марку. Остальное доделывали сами: устанавливали новые механизмы (тут инженерное образование очень помогло), встраивали немецкую технику, доукомплектовывали кухни оборудованием Gaggenau, которое в Италии почти не продается, устанавливали столешницы из кориана. И тогда наши кухни попадали уже в категорию суперэлитных.

– И с этого момента дела пошли хорошо?

– Настолько, что у нас вскоре появились конкуренты,– улыбается Масорин.– В 1994-м мы были еще совсем новорожденные, сидели на 50 кв. м в углу кинотеатра «Киев», в 1995-м открыли салон в «Олимпийском» (25 марта десять лет будет, новую экспозицию готовим), а в 1996 году появилась одна компания, тоже предлагавшая Berloni, но альтернативным способом – с низким уровнем сервиса и плохим представлением о том, что такое кухня и какой она должна быть. Пришел от них как-то клиент и говорит: «Мне тут предложили кухню из массива канадского тополя, не могли бы вы сделать мне конкурентное предложение?» Мы не знаем, что ответить, какой еще массив канадского тополя? Оказалось, конкуренты выдали за массив канадского тополя одну из моделей Berloni, дверцы которой были отделаны светло-фиолетовым меламином с фактурой дерева. Все это дело было покрыто лаком. Очень современная для того времени была модель. Но нельзя же врать, каким бы наивным ни был заказчик. Хотя, может, они и сами не разобрались. Чтоб таких ситуаций не было, мы вкладываемся в персонал: обучаем, возим на международные выставки в Кельн, Милан.

Сегодня офис «Стеле» располагается в месте, которое принято называть тихим центром, а сам «Стеле» уже не просто компания, а группа компаний. Секретарь приносит кофе: на пакетиках с сахаром – логотип фирмы, и на шоколадках логотип.

– А еще какие проблемы были?

– С таможней проблемы были серьезные. Вся наша продукция в течение полугода была арестована и лежала на складах без движения. В январе 2002 года, ког да случилось дело «Трех китов», мы попали под горячую руку. Поставщиком «Трех китов» была фирма «Интертрейд», а нашим – «Мега-Интертрейд». Ход мысли таможенников понятен? Полгода склады были арестованы, потеряли мы очень много, а в первую очередь клиенты. Претензий в результате со стороны государства никаких, но и убытки, конечно, никто нам возмещать не собирался. Хочу еще раз сказать отдельное спасибо терпеливым клиентам – многие не потребовали ни копейки в качестве штрафов.

– А что, среди важных чиновников ваших заказчиков не было? Некому, что ли, позвонить было?

– Никогда такими возможностями не пользовались. Самому надо решать свои проблемы. К тому же чиновник в девяностые был подчас самым сложным заказчиком. Ему не нравится что-то, и начинаются угрозы: «Я в Думе работаю, я на вас проверку нашлю» и прочее.

– Так, может быть, эта история с таможней не случайна?

– Я не хочу никого обвинять или даже подозревать, но был один эпизод, когда теоретически можно было заподозрить чью-то месть или происки конкурентов. В 1999 году случился «наезд» со стороны налоговой полиции. В телепередаче «Петровка, 38» после наезда налоговиков появился сюжет о «Стелсе», жуткий просто. Якобы, вот подмосковная фирма «Стеле» с миллионными оборотами на импортной мебели – и по телевизору подставные сюжеты с горами конфискованных денег. Потом – четырехмесячная проверка с общей суммой штрафов на десяток минимальных окладов. Вы знаете, мы были просто счастливы! Антиреклама – иногда лучшая реклама. И если раньше у нас было пять региональных партнеров, то после этой истории стало 15.

– Корпоративная этика? На выручку поспешили?

– На выручку, только в другом смысле слова. Им показалось, что у нас тут золотые горы, что можно будет заработать быстро и хорошо. Что мы сейчас придем, дадим им много товара, они приведут в магазин тетю Маню и тетя Маня все это купит. Как дурачки, как дети, обрадовались, бросились региональный рынок завоевывать. Компания мгновенно разрослась. Горизонтальных связей появилось множество, а вертикальные тем временем перестали работать. Региональные продажи не двигались, а обслуживание региональной сети требовало постоянных вложений. Расходы большие, отдачи никакой. В результате мы очень больно ударились. 2003 год закончили с серьезными убытками.