Бизнес-приключения. 12 классических историй Уолл-cтрит - Джон Брукс

Питера Маккалаха, президента компании после того, как Вильсон взял на себя обязанности председателя совета директоров, а затем и главного босса (после 1968 года), я нашел меряющим шагами кабинет. Он расхаживал, как дикий зверь по клетке, время от времени останавливаясь перед конторкой, что-то записывая в блокнот или отрывисто произнося что-то в диктофон. Юрист и либеральный демократ, как и Линовиц, но канадец по рождению, Маккалах оказался веселым экстравертом в возрасте чуть за 40. О нем говорили как о представителе нового поколения руководителей Xerox, которое решит, каким курсом последует компания в будущем. «Я столкнулся с проблемой роста, — сказал он, прекратив расхаживать по кабинету и усевшись на краешек стула. — Стремительного роста в ближайшем будущем в ксерографии ждать не стоит, так как он просто невозможен, — продолжил он, — в данной ситуации расти просто некуда, — и теперь Xerox занимается техникой для образования». Он имел в виду компьютеры и обучающие машины, а когда он сказал, что может «представить себе систему, с помощью которой вы можете что-то написать в Коннектикуте и в течение нескольких часов распечатать это в студенческих аудиториях по всей стране», мне подумалось, что многие представления об образовании могут оказаться кошмарной явью. Но потом Маккалах добавил: «Опасность обучающей техники заключается в том, что она отвлекает внимание от самого образования. Какой толк в самой прекрасной машине, если не знаешь, что в нее заложить?»

Маккалах рассказал, что с тех пор как он пришел в компанию Haloid в 1954 году, его не раз посещало ощущение, будто за прошедшее время он успел поработать в трех совершенно разных компаниях. До 1959 года это была маленькая фирма, ввязавшаяся в опасную и волнующую игру; с 1959 по 1964 год — растущая компания, пожинавшая плоды победы; а теперь огромная компания, протягивающая щупальца в новых направлениях. Я спросил Маккалаха, какая нравится ему больше, и он надолго задумался. «Не знаю, — сказал он наконец. — Раньше я чувствовал большую свободу, ощущая, что все сотрудники компании спаяны единым отношением к делу. Теперь я этого не чувствую. Прессинг стал сильнее, а компания сильно обезличилась. Не скажу, что жизнь стала легче, и не думаю, что она станет легче в обозримом будущем».

Когда меня провели в кабинет Джозефа Вильсона, я больше всего удивился, что стены помещения оклеены старомодными обоями в цветочек. Такая сентиментальность не вязалась с образом сурового и решительного главы компании Xerox. Но в облике Вильсона действительно было что-то домашнее и уютное, с чем превосходно гармонировали обои. Это был человек небольшого роста, в возрасте под 60, необыкновенно серьезный, даже, пожалуй, несколько мрачный, говоривший медленно и нерешительно подбирая нужные слова. Я спросил его, как получилось, что он унаследовал семейный бизнес, и Вильсон ответил, что совершенно случайно. Английская литература была в университете его второй профильной дисциплиной, и он хотел стать преподавателем либо на кафедре английской литературы, либо на кафедре финансов и администрирования. Однако после выпуска он пошел учиться в Гарвардскую школу бизнеса, где стал одним из лучших студентов, и как-то так получилось, что, окончив Гарвард, он пришел в Haloid… и остался, закончил он, внезапно улыбнувшись.

Мне показалось, что Вильсон с наибольшим удовольствием говорил о некоммерческой деятельности Xerox и своих теориях корпоративной ответственности. «В этом отношении мы вызываем определенное возмущение, — сказал он. — Я не имею в виду наших акционеров, недовольных тем, как и на что мы тратим деньги, — это беспочвенная точка зрения. Я имею в виду общество. Практически это скрытое недовольство, ты его не слышишь, но иногда интуитивно начинаешь чувствовать, что люди говорят: “Что эти выскочки о себе возомнили?”»

Я спросил, не вызвала ли направленная против Xerox кампания в связи с показом серии фильмов об ООН дурных предчувствий или малодушных колебаний среди сотрудников. Вильсон ответил: «Как организация мы не дрогнули ни на минуту. Никто, за малым исключением, не колебался. Люди ощущали, что нападки привлекают внимание к сотрудничеству в мире, за что мы всегда выступали. Это наш бизнес, потому что без сотрудничества не станет мира, а значит, погибнет и наш бизнес. Мы верим, что придерживались правильной деловой политики, поддержав демонстрацию этих фильмов. В то же время я не хочу сказать, что это единственно возможная правильная деловая политика. Сомневаюсь, что мы сделали бы это, если бы сами были берчистами».

Вильсон помолчал и медленно продолжил: «Приверженность компании к какой-либо гражданской позиции по главным общественным проблемам порождает вопросы, заставляющие все время задумываться о себе. Это вопрос баланса. Нельзя быть вежливым со всеми, ибо в таком случае ты рискуешь утратить влияние. Но при этом невозможно иметь определенную позицию по всем важным общественным проблемам. Например, мы считаем, что не дело корпорации занимать позицию по общенациональным выборам, и это хорошо, потому что, например, Сол Линовиц — демократ, а я — республиканец. Такие же вещи, как университетское образование, гражданские права и безработица среди негров, — это наше дело. Думаю, нам достанет мужества отстаивать непопулярную позицию, если мы сочтем ее справедливой. Пока мы с такой ситуацией не сталкивались — не находили противоречия между тем, что считали своей гражданской ответственностью, и хорошим бизнесом. Но такие времена могут настать. Возможно, нам еще придется попасть на линию огня. Мы, например, пытались подготовить негритянских юношей так, чтобы они могли делать что-то помимо мытья полов. Программа нуждалась в поддержке профсоюза, и мы ее получили. Но где-то в глубине души я чувствую, что медовый месяц подходит к концу. Подспудно начинают поднимать голову оппозиция и сопротивление. Началось какое-то подводное течение, которое, если проявится, поставит нас перед нелегкой деловой и производственной проблемой. Если противников окажется не пара десятков, а несколько сотен, то мы, возможно, столкнемся с реальной угрозой забастовки, и тогда, вместе с профсоюзными лидерами, нам придется принять вызов и драться. Но на самом деле я не знаю, что будет. Можно просто честно решить, что станешь делать в подобных случаях. Я для себя знаю».

Вильсон встал и, подойдя к окну, сказал: «Одна из главных задач компании, ради решения которых нельзя жалеть никаких усилий сейчас и тем более в будущем, это сохранение деловых и личных качеств работников на достигнутом уровне. Мы уже видим признаки того, что теряем их. Мы стараемся внушить наши ценности новым людям, но 20 000 сотрудников, работающих на нас в Западном полушарии, — это не тысяча рочестерских».