Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать - Tony Fadell

Большинство людей сталкивались с подобным полным нарушением баланса между работой и личной жизнью в критические моменты, когда приходится очень тяжело. Но Стив жил именно так. И если вы не Стив Джобс - если вам приходится постоянно думать о работе, но вы не хотите постоянно думать о ней - вам нужна система.

Вы должны найти способ сохранить рассудок, чтобы справиться с неизбежным водоворотом задач, встреч, планов, вопросов, проблем, прогресса и страхов. И нужно выстроить свой график так, чтобы тело и мозг не сгорели и не раздулись до неузнаваемости. Я говорю это как человек, который побывал там - я физически и психически развалился на части в General Magic. Человек не может выжить только на стрессе и диетической кока-коле.

Но General Magic - это одно, это было в начале моей карьеры, когда я попал под взрыв, но не стал его причиной. Apple - это совсем другое. Трудно описать то давление, которое оказывали на меня первые несколько лет работы в компании. Особенно в самом начале, когда я руководил своим стартапом, одновременно работая по контракту с Apple, и пытался сделать так, чтобы спасти свою команду в Fuse. Стресс усилился только после того, как я начал работать над iPod на постоянной основе.

Вначале это был побочный проект компании Apple. Но в последующие месяцы и годы iPod стал таким же важным продуктом, как и Mac, а иногда и более важным. Компания затаила дыхание, ожидая, удастся ли нам добиться успеха. Нам нужно было не только создать совершенно новую вещь, но и сделать ее невероятно быстро, в соответствии с жесткими требованиями Стива Джобса, сделать ее красивой и восхитительной, чтобы она напоминала всем о том, какой может быть Apple, и чтобы она имела оглушительный коммерческий успех.

Получив "зеленый свет" от Стива, я вошел в здание в апреле 2001 года, зная, что мы должны разработать и создать iPod к следующему праздничному сезону - через семь месяцев. И не потому, что Стив установил сумасшедшие сроки. Это сделал я. Стив предполагал, что на это уйдет 12-16 месяцев. Все так считали.

Никто не верил, что мы успеем собрать все воедино и передать заказчикам к Рождеству. Но я только что закончил четыре года работы в компании Philips, где более 90 процентов проектов отменялись и уничтожались. Если вы не успевали заявить о себе достаточно быстро, или ваш проект сталкивался с проблемами, или затягивался, корпорация Philips обрушивалась на вас, готовая "спасти бизнес" от вашей ошибки или увести его из-под носа. [Я не знал, будет ли так же в Apple или нет, но рисковать не мог.

Я не мог рисковать ни тем, что Sony выпустит на Рождество музыкальный плеер и затмит нас, ни тем, что мы окажемся втянутыми во внутреннюю политику Apple. Мы были маленькой командой, отнимавшей ресурсы у основного бизнеса, который находился под огромным финансовым давлением, чтобы добиться успеха. Другим группам это не нравилось. Мы им не нравились. Я чувствовал на себе их взгляды и чувствовал, как они выхватывают кинжалы.

Поэтому мы должны были проявить себя. Мы работали не покладая рук. Моя работа заключалась в создании и руководстве командой по созданию iPod с нуля, включая формирование самой команды. Я должен был не только заниматься повседневной конструкторской и инженерной работой, но и управлять ожиданиями руководителей, а также работать с отделом продаж и маркетинга, чтобы не повторить ошибок Philips, ездить на Тайвань и проверять производство, а также следить за тем, чтобы моя команда справлялась со стрессом, ежедневно дискутировать со Стивом и другими руководителями, а также иногда пытаться заснуть.

Держать все в голове было невозможно. Всегда возникал новый кризис, новое беспокойство, которое вытесняло то, о чем я беспокоился секунду назад. Просто было слишком много мелких движущихся деталей, слишком много шестеренок, которые должны были вращать другие шестеренки, которые должны были вращать другие шестеренки, полусделанные часы, постоянно кукующие у меня в ухе.

Мне нужно было успокоиться. Мне нужно было найти пространство. Мне нужно было расставить приоритеты.

Все считали меня сумасшедшим - и многие до сих пор считают, - но вот что я сделал: Я повсюду брал с собой несколько листов бумаги. На них были указаны основные вехи развития по каждой из дисциплин - инженерия, HR, финансы, юриспруденция, маркетинг, оборудование и т.д. - и все, что нам нужно было сделать для достижения этих вех.

Все вопросы верхнего уровня, которые у меня возникали, были в этих бумагах. Поэтому, когда я находился на совещании или разговаривал с кем-то, я мог быстро просмотреть их. Каковы мои основные вопросы? Какие проблемы есть у наших клиентов? Что сейчас мешает команде этого человека? Каковы следующие основные вехи? Какие обязательства по срокам взяли на себя наши команды?

А потом было самое интересное - идеи. Если у кого-то появлялась отличная идея, которую нужно было отложить на время - улучшить продукт или организацию, - я записывал ее. Таким образом, рядом со списком дел и задач на эту неделю была рабочая библиотека всех тех вещей, которые мы не могли дождаться, чтобы начать. Я регулярно перечитывал их про себя и проверял, насколько они еще актуальны. Это помогало мне вдохновляться, радоваться и ориентироваться на будущее. И это было полезно для команды. Они видели, что я обращаю внимание на их идеи и слежу за тем, чтобы мы продолжали думать о них.

Единственный способ зафиксировать все это - хорошие идеи, приоритеты, дорожные препятствия, сроки, в которые люди обещали выполнить работу, и основные внутренние и внешние события - это делать записи на каждом совещании. От руки. Не на компьютере.

Писать от руки было важно для меня. Я не смотрел на экран, отвлекаясь на электронную почту. Компьютер или смартфон между вами и командой - это огромный барьер для концентрации внимания и четкий сигнал всем участникам совещания: что бы я ни смотрел на своем экране, это важнее, чем вы.

Даже просто делать заметки на компьютере не получается. Иногда , когда я печатаю, я просто... печатаю. Все, что я записываю, не успевает дойти до моего мозга. Но на кону стояло слишком многое, чтобы я мог отключиться, не услышать каждое слово, сказанное моей командой.

Работа ручкой, а затем перепечатывание и редактирование заставили меня по-другому обрабатывать информацию.

Каждое воскресенье вечером я просматривал свои записи, заново оценивал и расставлял приоритеты, просматривал