Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски - Кеничи Омае

Делать так, как делают японцы, даже если возможно, — не решение проблемы. Но японские подходы к стратегии, будучи правильно понятыми, могут стать ценным источником озарений для вдумчивого корпоративного стратега.

Принятие

дальновидных

решений

Если проанализировать историю успешной компании, то может сложиться впечатление, будто она была создана и управлялась мудрым провидцем. Когда я слышу истории успешных предпринимателей, меня всегда поражает их дар предвидения в принятии деловых решений: каждое решение при взгляде в прошлое кажется логичным и единственно правильным. Но когда человек принимал это решение, у него вряд ли были большие возможности для анализа. Он просто строил предположения о том, каким может быть будущее, и, несмотря на множество областей неопределенности, успешно принимал правильные решения, одно за другим.

Значит ли это, что предприниматель просто играл и выиграл? Вряд ли. Процесс принятия управленческих решений кардинально отличается от чисто вероятностного процесса, действующего в такой игре, как рулетка. Это верно, что такие решения частично основаны на догадках, поскольку доступные для анализа время и деньги всегда ограничены, но эти догадки могут быть построены на логических умозаключениях. Более того, в стабильно успешном принятии дальновидных управленческих решений можно выделить четкую пошаговую схему. Особенно важно выполнить пять ключевых условий. Предприниматели, которые следовали этому пятишаговому процессу, сегодня известны как выдающиеся бизнесмены. Вот эти условия.

1. Четко определить область бизнеса.

2. Определить действующие силы в деловом окружении и экстраполировать их действие в будущее на основе причинно-следственных связей; просто и лаконично сформулировать наиболее вероятный сценарий.

3. Из множества доступных для компании стратегических вариантов выбрать несколько. Когда выбор сделан, смело и активно выделять на них людей, технологию и деньги. Концентрируя большее количество ресурсов на меньшем количестве вариантов, компания получает преимущество над своими конкурентами в этих областях и таким образом повышает свой коэффициент успеха. Именно по этой причине обычно разрыв между успешными и неуспешными компаниями со временем увеличивается.

4. Компания должна соизмерять темп своей стратегии со своими ресурсами, а не лезть из кожи вон, чтобы добиться как можно большего за возможно более короткий срок. Ей не следует чрезмерно перенапрягаться и истощать свои силы.

5. Руководство должно придерживаться базовых предположений, лежащих в основе первоначального стратегического выбора, до тех пор пока эти предположения остаются верными. Но если изменившиеся условия потребуют, оно должно быть готово изменить все, вплоть до основного направления бизнеса.

Проанализировав каждый из этих элементов по очереди, мы сможем понять основные составляющие процесса принятия дальновидных решений и узнать, почему терпят крах бизнесмены, которые не проходят один или несколько из этих пяти «тестов».

Чтобы избежать распыления скудных корпоративных ресурсов, не нужно чрезмерно расширять область бизнеса, в которой будут концентрироваться инвестиции и усилия. Но самое важное — насколько точно определена эта область. Генити Каваками, который восстановил корпорацию Yamaha, в своей автобиографии написал, что сразу после войны, во время своего путешествия по США, он принял решение развивать в Японии индустрию развлечений. Взглянув сегодня на деятельность Yamaha, любой, кто не знает об этом факте, может предположить, что компания просто переключилась, причем в довольно бесцельном процессе горизонтальной диверсификации, с пианино на электронные органы, затем на аудиотехнику, а с корпусов пианино — на мебель. На самом деле, все эти шаги естественно вытекали из первоначального решения г-на Каваками о том, что отныне его областью бизнеса будет «индустрия развлечений». Этого определения бизнеса компания придерживается по сей день, поэтому неудивительно, что она производит снаряжение для стрельбы из лука и занятий лыжным спортом, лодки, теннисные ракетки, создает парки развлечений. Хотя неизвестно, насколько рентабельно каждое конкретное направление бизнеса компании Yamaha, ее доминирующая доля на всех рынках неопровержимо доказывает важность четкого определения области бизнеса.

Во многих крупных многопрофильных компаниях область бизнеса обычно воспринимается как данность. Это видно из названий их производственных подразделений: стиральные машины, аудиотехника, телевизоры, микроволновки и т.д. Считается само собой разумеющимся, что подразделение телевизоров имеет дело только с телевизорами и ничем больше. Но если такая классификация не проверяется и не подвергается сомнению в течение довольно долгого времени, она может создать проблемы.

Например, FM-мульплексоры для телевизоров бросают очень интересный вызов существующему способу определять производственные подразделения в компаниях — производителях «коричневых товаров». Сам по себе мультиплексор FM — простое устройство, которое позволяет телезрителю слушать стереовещание через систему передачи звука на телевизоре. Для этого нужно лишь добавить к телевизору еще один громкоговоритель с частотным модулятором. Но типичный потребитель размышляет иначе: «Зачем покупать еще одну колонку для телевизора? Если все дело в двух колонках, то у меня в гостиной уже есть стереосистема. А в ней есть FM-приемник». Он воспринимает это как попытку заставить его потратить деньги на товар, который у него уже есть. И в этом он совершенно прав.

Но большинство производителей аудиотехники не имеют подразделения телевизоров, а в типичной компании, занимающейся «коричневыми товарами», подразделения телевизоров и аудиотехники — два разных мира. С целью эффективно конкурировать со специализированными производителями аудиотехники, которые славятся высоким качеством, многопрофильные компании — Matsushita, Toshiba и Hitachi — ввели специальные бренды для своей аудиоаппаратуры (Technics, Aurex и Lo-D соответственно). Иными словами, хотя потребители рассматривают домашние аудио- и видеосистемы как одинаковые способы времяпровождения, производители традиционно относятся к аудио и видео как к двум совершенно разным областям. Вот почему японская ассоциация производителей телевизоров, желая договориться о единой совместимой технологии мультиплексоров FM, приняла за стандарт систему AM/FM-приемника, несовместимую с существующей FM-радиосистемой, т. е. проигнорировала тот факт, что во всех семьях уже есть FM-приемники. На самом деле производители вводят в заблуждение обычного потребителя. Чтобы преобразовать существующие FM-приемники для приема мультиплексного вещания, нужно добавить один-единственный компонент стоимостью около 15 долл. (1/10 стоимости адаптера), чтобы существующие телевизоры могли принимать стереофоническое вещание.