Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски - Кеничи Омае

Подобная осторожность вовсе не говорит об отсутствии интереса к международной торговле. Наоборот, компания обычно отправляет высокопоставленного сотрудника в Нью-Йорк, Чикаго и Лос-Анджелес с конкретным заданием разработать планы возможного прямого маркетинга. Тот факт, что компания может обращаться за помощью в зарубежном маркетинге к торговым фирмам или соглашаться на сделки в качестве производителя оригинального оборудования известных американских или европейских торговых марок, скорее всего, отражает ее методичный пошаговый подход к достижению долгосрочной цели — стать мировым брендом.

И Canon, и Ricoh, и Panasonic, и Pentax ставили перед собой дерзкую цель — стать мировыми лидерами, но каждая из них начинала с торговой фирмы, дилеров и/или сделок как производитель оригинального оборудования. Когда они были уверены в качестве и ценовой конкурентоспособности своих товаров, они переходили к новой маркетинговой политике, постепенно учились обходиться без торговых фирм, отказывались от роли дистрибьюторов и партнеров — производителей известных брендов. В США стратегиями двойного бренда в любом случае управлять очень трудно из-за антимонопольного законодательства и внутренних административных сложностей и конфликтов по поводу распределения инженерных ресурсов. Именно из-за этих трудностей Pentax отказалась от Honeywell, a Ricoh от Savin. И та, и другая компания ставят цель — со временем стать лидерами мирового рынка.

Последовательный подход к маркетинговым ресурсам — очень мудрое решение для компаний, человеческие и финансовые ресурсы которых ограничены. В немалой степени такой подход стал возможен благодаря умению японских компаний прийти к консенсусу по поводу высшей общекорпоративной цели и успешно его поддерживать. Если бы они были организованы, как их западные коллеги, и укомплектованы менеджерами, не соответствующими требованиям должностных инструкций, было бы чрезвычайно трудно предпринять пошаговый подход, в том числе и потому, что некоторые менеджеры могли бы выглядеть очень слабыми исполнителями.

Капитал. Еще один пример того, как японские компании не позволяют своим слабым сторонам препятствовать достижению поставленных целей — их высокий уровень финансового рычага.

В послевоенный период японские компании испытывали острую нехватку капитала. Японцы были и остаются очень бережливыми людьми, но будущее большинства корпораций выглядело столь неопределенным, что люди просто боялись вкладывать свои деньги в частные предприятия. Вместо этого они несли их в банки, которые пользовались огромным доверием. Поэтому нацеленные на активный рост компании занимали деньги в банках. Избавленные от необходимости обосновывать сложные планы роста перед индивидуальными акционерами или потенциальными инвесторами, как и от необходимости поддерживать высокий курс акций, корпоративные руководители могли сосредоточить все свои силы на бизнесе: персонале, производстве и продуктах. Они были убеждены, что превосходно работая с этими тремя П, они заработают четвертую П — прибыль, необходимую для погашения займов. И они оказались правы. Если бы им приходилось наводить лоск на финансовое состояние компании, чтобы получить финансирование, они попали бы в порочный круг косметического финансового менеджмента, делая акцент на краткосрочной максимизации прибыли и пренебрегая долгосрочными инвестициями.

И вновь решающим оказался последовательный подход. Благодаря интегративному японскому стилю управления и правительственной системе, от компаний не требовалось показывать отличные результаты, пока они не были к этому готовы.

Еще одним важным благоприятным фактором для корпоративных финансов стало отрицательное отношение японского правительства к иностранному капиталу. Министерство финансов и Министерство внешней торговли и промышленности, полные решимости помешать иностранному капиталу скупать акции японских компаний на Токийской фондовой бирже, поощряли институциональное владение акциями. Хотя в 1970-е гг. эта политика постепенно смягчалась, почти 70% акций японских корпораций по-прежнему принадлежат институциональным инвесторам. Это чрезвычайно помогло японским компаниям, и не только потому, что курс акций меньше зависел от сделок с индивидуальными инвесторами, но и потому, что институциональные акционеры, как и банки, с большим вниманием относились к долгосрочным стратегиям компаний, в которые они инвестировали. Кроме того, взаимное владение акциями внутри группы компаний сделало невозможными краткосрочные покупки и продажи.

Эти примеры хорошо демонстрируют подход японских компаний к корпоративной стратегии. В большинстве случаев их долговременная цель — стать лидерами мирового рынка, потому что только так маленькая островная страна может расти и развиваться. Однако реалистичное понимание своих слабых сторон — в данном случае нехватки ресурсов — заставляет их сдерживать свои амбиции и применять последовательный подход: делать скромные шаги. При таком подходе отсутствие каких-либо ресурсов не становится препятствием для их роста и заставляет компании прибегать к гораздо более широкому спектру стратегических вариантов в разработке, производстве и маркетинге.

Понятно, что у этого подхода есть свои подводные камни; немало компаний пошло ко дну в результате неправильного стратегического выбора. Ежегодно в Японии становятся банкротами в среднем 13-15 тыс. фирм. Но именно жесткая борьба за выживание помогает свободной японской экономике оставаться здоровой.

Еще одна ключевая особенность японских корпоративных стратегий, обусловленная пониманием ограниченности ресурсов, — тенденция менять поле сражения в конкуренции с западными гигантами. Например, в начале 1970-х гг., после принятия законов о контроле над выбросом выхлопных газов, корпорация Honda начала собственное производство автомобилей. Компания одновременно разработала завод и автомобиль (Civic), чтобы успешно конкурировать в производительности с такими опытными соперниками, как Toyota и Nissan. Этот подход, известный как функционально-стоимостное проектирование и производство с нуля, был одним из главных факторов, который обеспечил успех ориентированным на сборку японским производителям.

Выбор такого поля сражения, где не нужно вступать в прямое противостояние с западными гигантами, был ключом к победе японских компаний. Они искали рынки, функции и номенклатуру продукции, в которых на начальных этапах могли избежать ценовой конкуренции. В результате японские методы производства, подходы к проектированию и разработке продукции, а также философия управления персоналом так сильно отличаются от западных, что последним сложно дать достойный отпор или хотя быть догнать своих соперников из Страны восходящего солнца.