Великие по собственному выбору - Мортен Хансен

Не сосредоточивайтесь на индивидуальных характеристиках, кто из вас десятикратник, кто нет, а стремитесь к командной работе, в которой отразились бы ключевые идеи, обсуждавшиеся с главы 3 по главу 7. Установите правила двадцатимильного марша и придерживайтесь их. Стреляйте пулями, и лишь пристрелявшись – ядрами. Не забывайте ни об одном элементе продуктивной паранойи, о которых шла речь в главе 5. Сохраняйте ваш рецепт СМаК и корректируйте его по мере необходимости. Будьте внимательны ко всем поворотам судьбы и каждое «событие удачи» – благоприятное или неблагоприятное – встречайте вопросом: «Что мы должны сделать, чтобы получить максимальную отдачу от удачи?» Если ваша команда и ваша компания будет выполнять все это, пользы будет куда больше, чем от одного лидера-десятикратника.

Подразумевает ли лидерство над линией смерти отказ от БИХАГов (больших наглых целей)?

Нет. Руаль Амундсен на пути к Южному полюсу, Дэвид Бриширс с камерой на Эвересте стремились к самым настоящим БИХАГам, как и десятикратники в нашем исследовании. Суть в том, чтобы стремиться к БИХАГам и держаться подальше от линии смерти.

В чем принцип десятикратников «сначала пули, ядра потом» отличается от концепции «испробуйте все и оставьте то, что работает» в книге «Построенные навечно»?

Эти две концепции перекрываются, но существенно новым стало открытие, что десятикратники вслед за попавшими в цель пулями выпускают ядро. Да, совет «испробуйте все» совпадает с советом стрелять пулями, но «оставить то, что работает», еще не значит сделать высокую ставку и постараться максимально реализовать опыт, полученный в результате пристрелки пулями, – для этого нужно «ядро».

Какие выводы следует сделать ориентированным на инновации экономикам из вашего открытия, что десятикратники не всегда превосходят свои пары по части инноваций?

Наше исследование показало, что было бы наивно и неумно рассматривать инновации сами по себе как безусловный залог победы в конкурентной борьбе. Мы убедились, что для успеха десятикратникам требуется еще и умение придать инновации размах благодаря величайшей последовательности, сочетать креативность и дисциплину и строить организации, которые сумеют превратить инновации в постоянную высококачественную работу. Так было с Intel. Так было с Southwest, с Microsoft, с Amgen, со Stryker, с Biomet, с Progressive; так возрождалась Genentech при Левинсоне, так вела себя Apple в свои лучшие годы. Если организация – будь то компания или целый народ, – сохранив креативность, утратит дисциплину, станет генерировать инновации, забывая внедрять их (причем по минимальной себестоимости), то, как показало наше исследование, дело добром не кончится.

В книге вы неоднократно упоминаете Гения союза «и». В чем этот гений и какова его роль?

В исследовании, легшем в основу книги «Построенные навечно», мы выяснили, что руководители великих и долговечных компаний способны к парадоксам, они принимают одновременно две противоположные идеи. Они не подчиняются «тирании “или”», которая вынуждает людей выбирать или А, или Б, но только не брать оба вместе. Нет, лучшие лидеры освобождаются от такого выбора благодаря Гению союза «и» – способности соединять крайности, принимать одновременно разные параметры. Говоря словами Фрэнсиса Скотта Фицджеральда, «первоклассный ум проверяется умением удерживать одновременно две противоречивые идеи и при этом сохранять способность функционировать».

Исследуя группу 10×, мы нашли достаточно примеров Гения союза «и».

Дисциплинированный И Креативный

Эмпирическая проверка И Решительные шаги

Осмотрительность И БИХАГи (большие наглые цели)

Параноидальный И Отважный

Яростно амбициозный И Не эгоцентричный

Строгие стандарты и требования, никаких оправданий И Никогда не заходит слишком далеко, умеет придержать коней

Двадцатимильный марш И Стреляет сначала пулями, и только потом ядрами

Революционные инновации И На шаг позади

Не может предсказывать будущее И Готов к тому, чего не может предсказать

Движется медленно, когда можно И Действует быстро, когда надо

Дисциплина мысли И Решительные действия

Общий план И Ближний план

Соблюдение рецепта СМаК И Корректирование рецепта СМаК

Постоянство И Перемены

Не рассчитывает на удачу И Получает бо́льшую отдачу от удачи

Как вы реагируете, если критики указывают вам, что некоторые из описанных вами великих компаний потерпели крах?

В главе 1 мы поясняли, что наше исследование сосредоточено на конкретных эпохах: так и великие спортивные команды изучают в эру их великого успеха, и, если впоследствии команда скатывается с этих вершин, ее падение никак не должно отражаться на анализе, выявившем, что именно требуется для создания великой спортивной команды.

Поможет ли эта книга компаниям избежать пяти стадий упадка, перечисленных в книге «Как гибнут великие»?

Пять стадий упадка по книге «Как гибнут великие»

Да. На самом деле компании из контрольной группы, имевшие потенциал стать великими, но не ставшие таковыми (PSA, Safeco, USSC, Genentech до Левинсона и Apple перед возвращением Стива Джобса) обнаруживают элементы первых четырех стадий упадка, а некоторые прошли весь путь до пятой стадии (рис. «Пять стадий упадка»). Изученные в этой книге качества десятикратников могут сыграть существенную роль в предотвращении любой из этих стадий. Придерживаясь правил двадцатимильного марша, не расходуя непристрелянные ядра и соблюдая свой рецепт СМаК, компании спасутся от второй стадии; концепция «лидерства над линией смерти» (запастись кислородными баллонами, сдерживать риски, общий план / ближний план) непосредственно помогает не рухнуть на третью стадию. Аккуратная корректировка рецепта СМаК (а не глобальная, второпях, революция) спасет от четвертой стадии. Что же касается гордыни, которая приводит на первую стадию упадка, продуктивная паранойя упасет от опасности вообразить себя неуязвимым: лидеры, одаренные продуктивной паранойей, всегда страшатся потенциальной угрозы «где-то рядом».

С чего началось ваше сотрудничество с Мортеном и почему вы решили проводить это исследование вместе?