Скрытый потенциал. Наука достижения великих целей - Адам Грант
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Быть командным игроком не означает петь «Кумбайю»[116]; смысл здесь вовсе не в том, чтобы идеально друг с другом ладить, обеспечивая максимальное взаимодействие. Скорее, для этого необходимо выяснить нужды команды и заручиться поддержкой каждого из ее членов. Более того, неплохо иметь в составе группы одного-двух человек с незаурядными способностями, поскольку иначе они не смогут принести коллективу пользы: окружающие, сосредоточившись на собственных целях, скорее всего, попросту не заметят ценности этих необычно мыслящих людей. Всем известно, что если в бочку яблок попадет одно-единственное гнилое, то из-за него испортятся и все остальные: точно так же, когда кому-то из членов коллектива не удается проявлять просоциальность, этого обычно оказывается достаточно, чтобы ухудшить интеллектуальную работу всей команды.
Эффект гнилого яблока наблюдался, например, в ходе исследования баскетбольных команд НБА. Игроки с плохо развитыми просоциальными навыками обычно проявляли нарциссические задатки, а определяли это психологи по постам баскетболистов в социальных сетях. «Да, я выпендриваюсь. И нет, я не смог найти футболку». «Когда я смотрю в зеркало, из него на меня глядит величие». «Больше всего я жалею, что никогда не смогу понаблюдать за своей игрой в прямом эфире». Обнаружилось, что командам, в составе которых присутствует много нарциссов или один ярко выраженный, удается выполнить меньше результативных передач и победить в меньшем количестве матчей. Более того, у них также не получается улучшить свои результаты в течение сезона, особенно если их разыгрывающий защитник (первый пасующий и ведущий игрок) отличается высокой степенью самовлюбленности. Все дело в том, что нарциссам свойственен индивидуализм, а самые ценные игроки – это, напротив, те, кто помогает своим товарищам по команде зарабатывать очки.
Если же у членов команды развиты просоциальные навыки, то им удается помогать друг другу проявлять себя с лучшей стороны. Эффективность коллективного разума возрастает, когда люди признают достоинства друг друга, разрабатывают стратегию умелого использования этих качеств и с помощью мотивации согласуют свои усилия ради достижения общей цели. Чтобы выпустить наружу скрытый потенциал, нужно не только отыскать нужные слагаемые, но и раздобыть для их объединения эффективный «клей».
Дело не только во мне
Своеобразный клей, который способен сделать из группы людей команду, – это просоциальные навыки. Именно благодаря им мы из волков-одиночек становимся частями сплоченной стаи. Обычно сплоченность рассматривают через призму межличностной взаимосвязи, однако процессы формирования команды и упражнения на сближение серьезно переоценены. Да, действия, помогающие завязать разговор и снять напряжение, в сочетании с веревочными тренингами[117] действительно могут поднять товарищеский дух, однако данные метаанализа говорят, что улучшить результативность команды такими способами получается не всегда. По-настоящему положительного эффекта можно добиться, если коллеги призна́ют, что нуждаются друг в друге для успешного выполнения важного задания. Это пробуждает в них способность объединяться вокруг некой общей идентичности, прилагая совместные усилия ради достижения выбранной цели.
Именно такая сплоченность помогла Золотым Тринадцати пройти офицерскую подготовку в военно-морском флоте, и именно это слагаемое, как выяснил Ричард Хэкман, отсутствовало во многих отрядах разведывательных служб. В ходе проведенного им исследования выяснилось, что большинство аналитиков были прикреплены к конкретным отделам, однако этим условным прикреплением все и ограничивалось: у этих людей из общего были лишь начальники и кулеры с водой. Аналитики не обменивались идеями, не мотивировали и не обучали друг друга. Отправляя друг другу отчеты, они лишь следовали формальной процедуре, делали это для галочки.
Просто собрать людей в группу не значит сделать из них команду. Ричард Хэкман рассказал, что лучшие группы аналитиков разведывательных служб в конечном счете все-таки приобретали очертания полноценных команд (оценивал он их по общему результату работы коллективного разума). Члены таких команд объединялись вокруг общей цели и назначали друг другу определенные уникальные роли. Они понимали, что их результаты зависят от усилий каждого члена, а потому регулярно обменивались знаниями и мотивировали друг друга. Таким образом, они стали вести себя, как одна большая морская губка: по мере появления и изменения информации им удавалось впитывать ее, фильтровать и адаптироваться.
В процессе сплочения важную роль играют лидеры. У них есть полномочия, позволяющие сделать из независимых индивидуумов взаимозависимых членов одной команды. Но зачастую, когда дело доходит до принятия решения о том, кто должен стоять у руля, нам не удается принять во внимание необходимый для сплочения «клей».
Выбирая лидера, мы, как правило, не замечаем человека с ярко выраженными лидерскими качествами, обращая внимание на того, кто больше всех говорит. Это называется эффектом пузыря. Исследования показывают, что группы обычно поддерживают тех, кто занимает бо́льшую часть «эфирного времени», вне зависимости от их способностей и специализации. Мы путаем уверенность с компетентностью, убежденность с надежностью, количество с качеством. Начав следовать за людьми, которые привыкли доминировать во время дискуссии, мы заходим в тупик и не догадываемся обратить внимание на тех, кто поднимает дискуссию на новый уровень.
Стать лидером даже при отсутствии нужной квалификации стремятся не только люди с громкими голосами. Самыми неприятными командирами обычно становятся одиночки: ведь нередко большую ответственность берут на себя люди с плохо развитыми просоциальными навыками и огромным эго, что, конечно, в итоге пагубно отражается на всей команде. В ходе метаанализа было установлено, что ярко выраженные нарциссы чаще других становятся руководителями, однако эффективность их работы на высоких должностях крайне мала[118]. Они принимают решения исходя лишь из собственных интересов и пропагандируют такие взгляды на успех, которые подразумевают выигрышную позицию для одной стороны, но никак не для всех. Таким образом, подобные «лидеры» провоцируют беспощадную конкуренцию и подрывают основы сплочения и успешного сотрудничества.
Плодотворнее всего работа коллективного разума протекает под руководством лидеров другого типа – тех, кто обладает просоциальными навыками и, ставя миссию команды выше собственного эго, уделяет сплоченности больше внимания, чем личной славе. Такие люди понимают, что их цель не в том, чтобы быть самыми умными из всех присутствующих, а в том, чтобы умнее становилась вся команда.
Вместе мы выстоим
После обрушения шахты в Чили первые несколько дней спасательной операции представляли собой самый настоящий хаос. На место прибыло множество отрядов полиции, специалисты по горному делу, пожарные, спасатели и скалолазы. Технические возможности решения проблемы анализировали геологи и инженеры. Специалисты, приехавшие с колоннами горнодобывающей техники, беспорядочно пытались применить буры шести разных типов. Это была группа способных людей, но не сплоченная команда, готовая эффективно использовать коллективный
