Стратегические альянсы - Дэвид Эрнст

Менеджеры слишком часто зацикливаются на структуре собственности того или иного альянса. Контролирует ли компания 51 % или 49 % совместного предприятия – это гораздо менее важно, нежели скорость, с которой каждый партнер учится у другого. Компании, уверенные в своей способности научиться новому, могут даже предпочесть некоторую неопределенность в правовой структуре альянса. Неопределенность создает больше возможностей для усвоения навыков и технологий. Трудность для западных компаний не в том, чтобы составлять более жесткие с юридической точки зрения соглашения, а в том, чтобы становиться хорошими учениками.

Уход от сотрудничества – это не выход. Даже самые крупные западные компании больше не могут подавлять своих международных конкурентов масштабами инвестиционных расходов. Сейчас, когда лидерство во многих отраслях смещается в сторону Востока, компании в США и Европе должны стать хорошими заемщиками – во многом подобно тому, как это делали азиатские компании в 1960-х и 1970-х гг. Восстановление конкурентоспособности зависит от создания новых технологических возможностей и победы в новых продуктовых и технологических сражениях. А сотрудничество с конкурентами может оказаться малозатратной стратегией достижения обеих этих целей.

Мы потратили более пяти лет на изучение внутреннего механизма 15 стратегических альянсов по всему миру. Мы искали ответы на ряд взаимосвязанных вопросов. Какую роль сыграли стратегические альянсы и соглашения об аутсорсинге в глобальном успехе японских и корейских компаний? Как альянсы изменяют соотношение уровней конкурентоспособности партнеров? Означает ли выигрыш от сотрудничества с конкурентом нечто разное для разных компаний? И что тогда определяет, кто больше выиграет от сотрудничества?

Чтобы понять, кто выиграл, а кто проиграл и почему, мы непосредственно наблюдали за взаимоотношениями партнеров на разных уровнях в каждой организации. В нашу выборку входили четыре альянса между европейскими и американскими компаниями, два альянса между европейскими фирмами, два альянса между европейскими и японскими компаниями и семь альянсов между американскими и японскими компаниями. Мы получили доступ к обеим сторонам этих партнерских союзов примерно в половине случаев и изучали каждый альянс в среднем в течение трех лет.

Архиважной заботой было обеспечение конфиденциальности. Там, где у нас действительно был доступ к обеим сторонам, мы зачастую доходили до того, что знали больше каждого из партнеров о том, кто, что и для кого делал. Чтобы соблюсти конфиденциальность, в нашей статье многие изученные нами альянсы замаскированы.

В своей статье «А у вас действительно есть глобальная стратегия?» (Gary Hamel and C.K. Prahalad, "Do You Really Have a Global Strategy?" HBR, July – August 1985) Гэри Хэмел и Коимбаторе Прахалад подробно рассмотрели одно направление всемирной конкурентной борьбы – гонку за доминирование бренда на рынке. Это битва за контроль над каналами сбыта и за общемировую «долю завоеванного внимания». Еще одна мировая баталия гораздо менее заметна, и к ней приковано гораздо меньше внимания менеджмента компаний. Речь идет о сражении за контроль над ключевыми познаниями, базирующимися на технологиях и подпитывающими развитие нового бизнеса.

Учитывая свои навыки создания трансмиссий и двигателей внутреннего сгорания, компания Honda создала целый ряд предприятий, в том числе заводы по производству двигателей для морских судов, газонокосилок, генераторов, мотоциклов и легковых автомобилей. Casio пользуется своим опытом создания полупроводников и цифровых дисплеев при производстве калькуляторов, карманных телевизоров, музыкальных инструментов и часов. Canon полагается на свои познания в обработке изображений и создании микропроцессоров, развивая свой бизнес в области фотокамер, копировальных устройств и лазерных принтеров.

На небольшом отрезке времени качество и характеристики выпускаемых компанией продуктов определяют ее конкурентоспособность. Однако в более длительной перспективе играет роль способность к формированию и развитию ключевых профессиональных качеств – отличительных навыков, знаний и опыта, порождающих новые поколения продуктов. Вот где, как опасаются многие менеджеры и комментаторы, западные компании сдают позиции. Наше исследование помогает объяснить, почему некоторые компании – по сравнению с другими – могут скорее уступить конкурентам свои ключевые навыки.

Альянс или аутсорсинг?

Амбициозные компании, производящие комплектное оборудование (OEM-поставщики), получают несколько преимуществ, соблазняя своих западных партнеров аутсорсинговыми соглашениями. Выступить в качестве производственной базы для западного партнера – это быстрый путь к повышению своей доли производства без риска или затрат на формирование бренда. Возможности сбыта, имеющиеся у западных партнеров, позволяют азиатским поставщикам сосредоточить все свои ресурсы на создании абсолютных товарных преимуществ. Затем OEM-поставщики сами выходят на рынок и занимают на нем свое место уже как производители оборудования под собственной торговой маркой.

Выполнение роли поставщика приносит больше, нежели простое наращивание объемов производства и совершенствование технологических процессов. Это еще и создает возможности для обучения на рынке с малыми затратами и риском. Партнер (как правило, западный), занимающийся маркетингом и сбытом, обычно предоставляет информацию о том, как приспособить товары к потребностям местных рынков. Поэтому каждая разработка продукта, передаваемая OEM-поставщику, оказывается еще и отчетом об исследовании предпочтений потребителей и потребностей рынка. Такой OEM-поставщик может использовать подобные вдохновляющие идеи для точного понимания ситуации на рынке, когда решит сам выйти на него уже в качестве производителя.

Эффект защелки

Наше исследование наводит на мысль о том, что, как только устанавливаются серьезные взаимоотношения «заказчик – поставщик», заказчик становится все менее склонным и способным когда-нибудь снова выступить в роли конкурента непосредственного производителя товаров. За редкими исключениями, японские и корейские компании – образцовые поставщики. Во всяком случае, аутсорсинг как «линия наименьшего сопротивления» становится для заказчика еще «податливее» по мере того, как OEM-поставщики с завидным постоянством превосходят все его ожидания по срокам и качеству своих поставок.

Аутсорсинг зачастую начинается как процесс, действующий по типу защелки храпового механизма. Отказ от контроля за производством и сокращение инвестиций в основные производственные средства приводят к тому, что заказчик жертвует своими навыками разработки продуктов, совершенствования технологических процессов и в конечном итоге – бюджетными ассигнованиями на исследования и разработки. В результате OEM-поставщик перехватывает у него инициативу по разработке новой продукции, а также ее изготовлению. Решительно настроенные OEM-поставщики уже не довольствуются старой формулой «Вы спроектируйте, а мы это изготовим». Новая реальность выглядит так: «Вы спроектируйте, мы поучимся на ваших разработках и сделаем их более технологичными, а потом выпустим свои продукты на рынок наравне с вашими».

Отмена вердикта

Однако такой результат вовсе не неизбежен. Западные компании могут сохранить контроль над своими ключевыми профессиональными качествами, памятуя о нескольких простых правилах.

Конкурентоспособный продукт и конкурентоспособная организация – это не одно и то же. В то время как азиатский OEM-поставщик в состоянии предоставлять первое, редко бывает так, что он может предоставить второе. По сути, аутсорсинг – это способ взять напрокат чужую конкурентоспособность вместо того, чтобы разрабатывать долгосрочное решение по преодолению спада собственной конкурентоспособности.

Пересмотрите решение о производстве или покупке. Компании нередко рассматривают этапы производства компонентов как центры возникновения затрат и передают на аутсорсинг выпуск компонентов по произвольно устанавливаемой цене, а потом уже собирают целые модули. Такая передаточная цена представляет собой бухгалтерскую фикцию, и подобное решение вряд ли принесет столь же высокий доход, как инвестиции в маркетинг и сбыт, требующие меньших средств на исследования и меньших капитальных затрат. Но компании редко учитывают конкурентные последствия такой уступки контроля над ключевыми видами деятельности, создающими стоимость.

Остерегайтесь углубляющейся зависимости. Оцените заново последствия целого ряда решений о передаче на аутсорсинг, которые по отдельности имеют смысл с экономической точки зрения, но в совокупности сводятся к постепенному выходу из бизнеса. В различные периоды жизни фирмы разные менеджеры принимают решения о передаче на аутсорсинг, не сознавая их кумулятивного эффекта.