Карибский кризис - Федор Московцев

События не стояли на месте, продажи росли, и чтобы у нас не застопорилась работа, он был вынужден познакомить меня с исполнителями из Волгоградского кардиоцентра; что касается РКБ, там он был вынужден представить меня первым лицам — они потребовали личной встречи с директором фирмы, на которую делают крупные перечисления.

В первых числах ноября 1999 года, прямо перед моим днём рождения, меня уволили из Алкона. Хороший подарок на мой день рождения и на рождение сына, который должен был появиться на свет меньше чем через два месяца, в конце декабря. Меня сдал директор волгоградского филиала МНТК Микрохирургия глаза — он рассказал главе представительства Алкона, что у меня есть свой бизнес и что я являюсь дилером конкурента. Я достаточно хорошо подстраховался, прямых доказательств моего участия в бизнесе не было, однако были другие сложности, и демарш коварного офтальмолога подтолкнул главу представительства Алкона к решению расстаться со мной. Директор МНТК рассчитывал пристроить на мою должность (региональный представитель по ЮФО — Южный федеральный округ) свою жену, но просчитался: моё увольнение состоялось, но её взяли совместителем на жалкие $200 (тогда как только моя официальная зарплата на тот момент составляла около $2000, примерно столько же мне удавалось зашибать слева). Жалко было терять такую хорошую работу, но я уже успел создать собственный успешный бизнес. Пока в МНТК не знали о моём увольнении, я забрал оттуда принадлежащее Алкону дорогостоящее оборудование — факоэмульсификатор Legacy стоимостью $75,000 с периферией — наконечники, атташе, и так далее, общая стоимость которого приближалась к $50,000. То был демонстрационный образец, который возили по выставкам и давали клиникам на апробацию. Забрав имущество фирмы, я потребовал дополнительные средства плюс к своему довольно скромному выходному пособию (в размере всего лишь одной зарплаты, тогда как на всех инофирмах существовала практика при увольнении выплачивать шесть окладов). Глава представительства, гнусный интеллигентишка, не работал ни с силовиками, ни с «офисом», и никак не мог меня прижать. Мне удалось вытрясти с него $15,000, что стало неплохим подспорьем для безработного, который вот-вот станет отцом. Получив наличный перевод, я вернул оборудование.

Хотя я и не особенно утруждал себя на работе в Алконе, но увольнение в значительной степени развязало мне руки: я получил возможность представляться клиентам директором Совинкома, не опасаясь, что меня сдадут официальному работодателю. Между тем Штейн продолжал свои странные игры, не допуская меня до первых лиц кардиоцентра, ставшего нашим стратегическим клиентом. Такое положение было совершенно недопустимо, во-первых потому, что мы уже давно стали равноправными компаньонами, а во-вторых из чисто практических соображений — из-за растущего объема закупок это тормозило решение многих вопросов. Штейн проживал в Ростове, и в его ведении находился весь Южный регион, в Волгоград он приезжал раз в месяц, а присутствие человека, принимающего решения, было необходимо каждый день.

Как известно, чем больше у человека достоинств, тем больше недостатков. Если человек талантлив, то талантлив во всём — как в проявлении своих положительных, так и отрицательных качеств. Вениамин Штейн был первоклассный sales-man: педантичный, обязательный, трудолюбивый, а самое главное — результативный. Но была и другая сторона его личности — тёмная. Я сквозь пальцы смотрел на его взаимоотношения с его семьёй (он третировал свою жену, кинул родного брата, моего бывшего однокурсника, который при упоминании Вениамина резко сказал мне, чтобы я никогда не произносил это имя; братья не общались вот уже 10 лет), с бывшей семьёй (он принципиально не платил алименты на содержание дочери), но я не мог спокойно относиться к тому, как отрицательные качества моего компаньона проявляются по отношению ко мне. Он взял за моду унижать меня при клиентах, всячески подчеркивая, что в нашей фирме я нахожусь на второстепенных ролях (что было совершенно несправедливо, так как я наработал уже свою собственную клиентскую базу и делился с ним всеми своими наработками). Во время визитов в кардиоцентр и РКБ он демонстративно приказывал мне удалиться во время обсуждения денежных вопросов с первыми лицами, произнося при этом фразы наподобие «это не для лишних ушей» и всё в таком духе.

Также нашему бизнесу мешала патологическая прижимистость Штейна. Он не был официально оформлен как учредитель Совинкома (опасался, что это может как-то всплыть на Джонсоне), но участвовал в управлении фирмы наравне со мной. Он требовал, чтобы я платил персоналу зарплату в два-три раза меньше, чем существующие нормы оплаты труда. По его представлениям, квалифицированным сотрудникам можно платить как таджикам на помидорных полях, и они при этом должны радоваться и стоически переносить его придирки (по части мелочных придирок Штейну не было равных, он цеплялся по всякой ерунде и доводил сотрудников буквально до истерики). Поразителен был разрыв его представлений с действительностью на примере зарплаты главного бухгалтера. Стартовая зарплата тогдашнего главбуха осенью 1998 года составляла 1500 рублей. Уже весной 1999 года в связи с инфляцией и ростом зарплат я был вынужден поднять зарплату до 3000. Просто нельзя было платить меньше хорошему главбуху. А Штейн считал, что красная цена главбуха — 800 рублей в месяц! У нас были горячие споры по поводу размеров фонда оплаты труда, неизменно заканчивавшиеся одним и тем же: дико вращая глазами, Штейн кричал, что ДОЛЖЕН получить рассчитанную им прибыль (высчитанную с учетом «разумных» издержек), а остальное его не волнует. Мне приходилось лавировать — я не мог платить людям меньше, чем это принято на нынешнем рынке труда, и вместе с тем не мог компенсировать возникшие ножницы за свой счет. Я не мог доказать Штейну его неправоту из-за его упертости, а порвать с ним тоже не мог, так как сильно зависел от него во многих вопросах. Так что само собой получилось, что мне приходилось ловчить, подчищать финансовую отчетность, скрывать от него сделки, приносимые торговыми представителями. Само собой, что персонал всё просекал и слушался только меня.

Таким образом, представ передо мной и нашими сотрудниками в образе фаундрайзера, если можно так выразиться, то есть добытчика, от которого зависит поступление денег на расчетный счёт, Штейн тотчас же себя скомпрометировал, уронил и разочаровал. Так что работать мне приходилось со всякими неудобствами — чтобы соблюсти баланс интересов и в конечном счёте сохранить этот бизнес. Мне нужно было согласовать действия множества людей, большая часть которых не желала идти на компромисс и действовала в формате ультиматума: либо по-моему, либо вообще никак. Но если со стороны сотрудников Совинкома и руководства кардиоцентра это были справедливые требования (например, если менеджеру не заплатить зарплату 5000 рублей, которая является средней по городу, то он уволится; если главврачу кардиоцентра регулярно задерживать комиссионные, то он разорвёт договор и будет работать с конкурентами; и так далее), то со стороны Штейна это были капризы реднека, внезапно возомнившего себя барином. А поскольку он изнасиловал отчетностью, контролем, и просто придирками весь коллектив Совинкома, включая меня, то нам всем приходилось устраивать перед ним потемкинские деревни, чтобы создать ту видимость, которую он хотел видеть, и которая рассеивалась, как дым, после его отъезда. Я выкручивался с неистощимо изобретательной фантазией, чтобы не допустить Штейна к некоторым вопросам, и, слава богу, сам он с течением времени прекратил ездить по клиентам, а всё больше просиживал в офисе.

Глава 4,

О дальнейшем развитии бизнеса и о том, как сложились мои взаимоотношения с компаньоном

Постепенно ситуация менялась, и не в пользу Штейна. Он не имел возможности часто ездить в Казань, и я повёл там свою собственную игру. И очень скоро он перестал владеть ситуацией во всём, что касалось РКБ, ну а про новых клиентов я вообще не ставил его в известность. Что касается волгоградского кардиоцентра — его руководство само вышло на меня, возмущенное тем, что Штейн регулярно задерживал подвоз комиссионных. Что было совершенно недопустимо, особенно перед праздниками. В один из дней меня вызвал заместитель главврача кардиоцентра и прямо спросил о намерениях фирмы Совинком: собираюсь ли я работать нормально, либо задержки выплат будут продолжаться и впредь, и тогда кардиоцентр будет вынужден… Он не озвучил, что будет делать в случае дальнейших задержек, но по его тону было ясно, что кардиоцентр будет продолжать закупать продукцию производства Джонсон и Джонсон, но через другого дилера. Я ответил, что распоряжаюсь расчетным счетом, все финансы проходят через меня, в том числе наличные, задержка лишь за Штейном, который должен приехать в Волгоград, забрать у меня деньги и привезти в кардиоцентр. Заместитель главврача удивился: