Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей - Ицхак Адизес

Если вы убеждены, что ваша идея стоит того, чтобы немедленно взяться за дело, обсудите ее с заместителем или помощником, которому вы доверяете и который не побоится вам возразить. Сделайте это, прежде чем начнете раздавать поручения подчиненным, которые будут попадаться вам под руку.

Вы убеждены, что вас никто не понимает, но понимаете ли вы себя сами?

Не исключено, что возражения и протесты, которые слышатся извне, – отзвук того, что творится у вас в душе. Прислушайтесь к самому себе. Возможно, высказав какое-то соображение, вы возразите на него первым.

Чтобы не сказать лишнего, вы должны знать, что вы хотите сказать. Чтобы прийти к согласию с другими людьми, нужно быть в согласии с самим собой.

Не спешите. Убедитесь, что вы понимаете, что говорите. Запишите свои соображения и перечитайте свои записи. Если вы согласны с написанным и вашу идею стоит изучать и внедрять, расскажите о ней другим. Так вы будете знать, о чем говорите.

Если вы не поняли написанного, вы не понимаете самого себя. Досадуя на других («Почему до них не доходит?»), вы на самом деле злитесь на самого себя, поскольку не знаете, чего хотите!

Всегда имейте при себе ручку и блокнот, чтобы записывать свои идеи и обдумывать их, прежде чем делиться ими с окружающими.

«Рыба гибнет, когда разевает рот» (бразильская пословица).

«В закрытый рот не залетит муха» (сефардская пословица).

«Слово – серебро, молчание – золото» (еврейская пословица).

«Жизнь и смерть во власти языка» (Талмуд).

В разных языках существует множество афоризмов, которые означают одно и то же: «Обдумывай свои слова».

Думайте на идиш. Ведите себя по-английски

Как правило, E больше говорит, чем слушает. Умение слушать свойственно I: P действует, A размышляет, I слушает, E разглагольствует.

Собственные идеи приводят вас в восторг. Разумеется, вам хочется увлечь ими других. Вас распирают эмоции, и вы говорите больше, чем нужно. Азарт заставляет вас преувеличивать, и люди привыкают относиться к вашим словам скептически.

Чтобы вас начали понимать, умерьте свой размах. Убавьте звук. Не преувеличивайте для пущей убедительности. Изложите свои доводы спокойно и невозмутимо. Вас непременно услышат. Более того, не надо выкладывать все свои соображения. Будьте более сдержанным, выдавайте информацию по мере необходимости. Говоря лишнее, вы теряете власть.

Пауза в нужный момент впечатляет больше, чем самый оглушительный шум. Чем меньше вы говорите, тем внимательнее вас слушают (и тем больше боятся).

То, что никому не известно, не навредит вам. Вас не могут повесить за то, чего вы не говорили. К тому же бывают вещи, о которых лучше помалкивать. Рассказав о них, вы останетесь ни с чем.

Поэтому, умоляю, придержите язык. (Я часто говорю, что узнаю хорошего E-руководителя по шрамам на языке.) Больше слушайте, меньше говорите. Сдерживайте свои чувства, иначе вас ждет печальный конец.

Принятие решений

Лучшее – враг хорошего, или От добра добра не ищут

Иногда E не может остановиться. Он добивается совершенства, пока затраты на совершенствование не превысят его ценность. В итоге вместо того, чтобы улучшить положение, он лишь портит дело. Наступает момент, когда нужно сказать: «Это меня устраивает. Хватит!»

Художнику нередко трудно расстаться со своим детищем. Он никак не может довести дело до конца. Художественные руководители, которые работают в сфере исполнительского искусства, до последнего момента не могут определиться с репертуаром и не успевают вовремя сдать программу в типографию. Писатели не укладываются в сроки, установленные издательствами. Инженеры-разработчики нарушают графики работы производственных и конструкторских подразделений, не давая им уложиться в срок и выполнить работу с ожидаемыми затратами. Иными словами, стремясь к идеалу, E способен сорвать внедрение вполне сносного решения. Влекомый лучшим, он отказывается от хорошего.

Я понял это, когда работал над докторской диссертацией. Я отправлял своему научному руководителю, профессору Ньюмену, одну главу за другой. Потом я переписывал их заново и отправлял ему новые варианты. В один прекрасный день я получил от него письмо: «Дорогой Ицхак! Тебе присвоена степень доктора философии. Остановись!»

Позднее, когда в беседе с профессором я вспомнил этот эпизод, он сказал: «Ицхак, относись к каждой книге как к отчету о ходе работ. Не пытайся превратить ее в свою лебединую песню, иначе ты никогда не доведешь дело до конца. Это всего-навсего промежуточный отчет». Он наверняка понял, что я – E-тип. P на моем месте спросил бы, каким должен быть объем диссертации, и, написав требуемое число страниц, считал бы дело сделанным.

Профессор Ньюмен спас мою карьеру. Если бы не его письмо, которое открыло мне глаза на мой стиль, я переписывал бы свою диссертацию по сей день.

Другой пример. На какое-то время модным увлечением в среде американских руководителей стало комплексное управление качеством (TQM). Это поветрие вызывало такое воодушевление, что организации перестали следить за тем, оправдывает ли ценность качества издержки на его контроль.

Не всегда нужно стремиться к лучшему. Порой ваши усилия излишни и обходятся слишком дорого.

Будучи E, вы думаете лишь о ценности рассматриваемых альтернатив, забывая о затратах. Вы не учитываете ресурсы и время, которые требуются для их изучения. Но время – деньги. Научитесь говорить: «От добра добра не ищут, переходим к следующему вопросу».

Как определить, приемлемо ли решение? Подумайте, выполняет ли оно свою задачу. Удовлетворяет ли соответствующую потребность? Устраняет ли проблему? Если да, можно считать его удовлетворительным.

Безусловно, нет предела совершенству, но мы рассуждаем не об отвлеченных понятиях. Наша задача – добиться выполнения работы. Время и силы стоят денег. Ценность должна оправдывать затраты, иначе вы превратитесь в перфекциониста, которого высоко ценят, но который обходится организации слишком дорого. Ваше решение не должно быть безупречным и не должно вобрать в себя всю мудрость мира. От него требуется лишь одно – работать.

Устанавливайте жесткие сроки для себя и других

Как отучить себя от попыток внести еще одно, «последнее» усовершенствование?

Установите крайний срок принятия решения. Не тяните резину, рассчитывая, что завтра вы найдете лучшее решение. Определяя сроки, учитывайте свой поправочный коэффициент. Если срок истек, а решение еще не принято, окончательным решением автоматически становится последний вариант.