Модели управления персоналом - Евгения Померанцева

Данные проблемы в коллективе могут иметь различные решения, лежащие зачастую именно в социальной плоскости.

Таким образом, организационная культура должна не только поддерживать организационные ценности, направленные на оптимизацию производственных процессов, но в большей степени ре гламентировать и поддерживать социальную составляющую в производственной (см. рис. 5.5).

Среднедоходная организация являет собой некий синтез двух описываемых выше типов организаций, поскольку обладает некоторыми характеристиками из них обеих.

Так, например, отсутствие низких зарплат вовсе не означает наличие высоких зарплат. Однако для работников становится важным определить перспективу карьерного роста в данной организации, возможные сроки и средства достижения этой перспективы.

Это утверждение обосновано данными о среднем уровне доходов работников и высокими индексами личностной значимости ценности сохранения собственной индивидуальности, потребности в достижениях, связанных с процессом самоактуализации работников. Риск потери занимаемого социально-экономического положения в данной организации вынуждает работника анализировать ситуацию, определяя возможные перспективы карьерного роста и потенциальные возможности смены сферы деятельности.

Последствиями этой тенденции становятся высокая деловая активность в поведении работников, акцентуация внимания лидеров на своих достижениях, способностях и личных качествах. При этом процесс оценки руководителями результатов своей деятельности происходит через призму оценки деятельности всего трудового коллектива и познается в сравнении, что в значительной мере соответствует процессуальной теории ожидания В. Врума и Портера-Лоуела [9].

Установление соответствия своего уровня профессиональной подготовленности и уровня подготовленности остальных работников требованиям и критериям, принятым в данной организации позволяет работнику охарактеризовать конкурентную среду, перспективы сотрудничества с данной организацией, выбрать цели, пути и средства их достижения.

Таким образом, акцентирование внимания работника на перспективах карьерного роста непосредственно сопряжено с оценкой уровня своей конкурентоспособности. Однако, в отличие от крупнодоходных организаций, в среднедоходных организациях наибольшее влияние на организационное поведение работников оказывают факторы конкурентоспособности третьей группы (см. рис. 5.5).

Критерием выделения третьего фактора является соотнесение объективной (роль в общественной организации труда) и субъективной позиции индивида (социальной группы) в оценке их конкурентоспособности. «Субъективную позицию работника можно определить как “Я-конкурентоспособность”. Соотнесение этих позиций, их взаимодействие и взаимовлияние отражают реальное движение индивида (группы) в направлении повышения или снижения конкурентоспособности» [30], а следовательно, повышают или понижают активность работника.

Неопределенность перспективы сотрудничества с организацией препятствует выбору работником повседневных формы и норм поведения. Отсутствие же определенной позиции по данному вопросу формирует скорее негативное отношение руководства к данному работнику с приписыванием ему таких качеств, как непредсказуемость, непостоянство и ненадежность.

Таким образом, функциональной направленностью организационной культуры являются трансляция (разъяснение, научение и демонстрация) и привитие персоналу требуемой формы поведения, организационных ценностей не только на производственном, но и на социальном уровне (см. рис. 5.4).

Предложенные функции организационных культур для крупнодоходных, среднедоходных и малодоходных организаций полностью соответствуют предложенным моделям мотивационных структур работников данных типов организаций, природе их возникновения и потребностям в процессе управления персоналом.

Данные функции :

• оказывают поддерживающее воздействие бытующей ценностно-мотивационной структуры трудовых коллективов;

• не противоречат условиям возникновения таких моделей мотивационной структуры, давая дополнительные обоснования их существованию, обеспечивают механизмы двух основных процессов становления и развития организации: адаптации к изменениям окружающей среды и внутренней интеграции;

• выполняют свое основное предназначение – оказывают поддерживающее и направляющее воздействие на деятельность персонала и организации в целом.

Глава 6

ШАГ ЧЕТВЕРТЫЙ. ПОСТРОЕНИЕ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ДЛЯ РАЗЛИЧНЫХ ТИПОВ ОРГАНИЗАЦИЙ

Основываясь на результатах и выводах предыдущей главы, основной целью этой главы может стать анализ комплекса производственно-технических параметров деятельности типов организаций и их трудовых коллективов. Эта процедура даст возможность рассмотреть комплексное влияние показателей этого параметра и поможет установить эмпирические условия эффективности деятельности организации. В результате согласования производственно-технических условий эффективности деятельности трудового коллектива различных типов организаций с условиями эффективности, определенными в предыдущей главе, становится возможным нахождение мотивационно-ценностных «формул работы» персонала, которые лягут в основу мотивационно-ценностных структур эффективных моделей культур организаций.

6.1. Исследование производственно-технических факторов эффективности организаций

На данном этапе читателю потребуется провести исследование в своей организации и выявить шесть эмпирических показателей специфики организаций. Затем на основе полученных результатов определить условия эффективности функционирования с учетом маркетинговой стратегии, основных требований по требителей и условий, связанных с производственными функциями персонала и специфическими характеристиками групп товаров или услуг, производимых или предлагаемых организациями. Для этого автором была разработана методология, соответствующая поставленным целям и задачам.

Следуя инструкциям данной главы, читатель получит всю необходимую для анализа информацию. Материалы проведенного автором исследования рассматриваемых ранее организаций и сделанные выводы станут для читателя хорошим примером в процессе интерпретации своих результатов. Полученные выводы следует так же, как и в предыдущих случаях, зафиксировать в письменной форме, ориентируясь на образец в данном разделе. Они могут быть представлены в виде списка по двум категориям факторов: факторы, характеризующие отношение и требования потребителя к организации/товару/ услуге, и факторы, определяющие эффективность организации.