Наука Управлять Людьми. Изложение Для Каждого - Юрий Мухин

Итак, затратив на дополнительные материалы 100 рублей, предприятие получило общий доход 4000 рублей, сумма дохода и прибыли его работников увеличилась до 1390 рублей, в том числе общий доход шестого брата (сбытовика) стал не 122, а на 30 рублей больше — 152 рубля, личный доход без налогов 152 х 0,45 = 68 рублей, а не 55 рублей, как обычно. У пятого брата доход на 50 рублей больше: до 272 рублей, а личный доход — до 272 х 0,45 = 122 рубля. третий брат из своих дополнительных 320 рублей 100 заплатил за дополнительные материалы и 20 рублей снабженцу за дополнительные хлопоты, увеличив его личный доход на 9 рублей. Оставшиеся 200 рублей увеличили его личный доход на 200 х 0,45 = = 90 рублей сверх обычных 80. Таким образом, все участники, удовлетворившие покупателя — Дело, оказались им поощрены без вмешательства «бюро», никому не потребовалось выпрашивать у него дополнительную зарплату за созданную для предприятия дополнительную прибыль. А она существенна: если от продажи обычного гаража хозяин предприятия получает 600 рублей прибыли, то от продажи этого гаража 1390 х 0,55 = 764,5 рубля, то есть дополнительно 164,5 рубля, причем хозяин об этом может узнать только в конце месяца, когда будет анализировать баланс предприятия.

Есть другая возможность получить дополнительную прибыль. К примеру, пятый и третий братья научились экономить по 5 % материала на каждом гараже. При бюрократической системе управления они за это в лучшем случае получат премию, если, конечно, «бюро» не найдет причины ее не дать. А здесь, при делократическом управлении они будут изготовлять один гараж в два месяца на сэкономленных материалах, и им в доход пойдет на двоих 2000 рублей, из них в личный доход — 900 рублей. Но если они перерасходуют 5 % материалов, то потеряют такие же деньги без вмешательства начальства. Делу нет необходимости уговаривать кого-либо быть экономным.

Инженерным службам — конструкторам и технологам — также нет необходимости доказывать «бюро» свою полезность и выпрашивать премию за продукцию своего ума.

Раньше это было так. Скажем, технолог предлагал заменить часть цемента на пыль газоочисток. Предложение рассматривалось начальством, внедрялось при сопротивлении всех, кому оно доставляло лишние хлопоты, затем определялся экономический эффект и разовая премия работникам всего завода, которая редко превышала 5-10 % экономического эффекта всего лишь за один год. Премия делило «бюро» и всегда безошибочно: львиную долю получали не те, кто своей головой и руками создал экономический эффект, а само «бюро».

В нашей модели технолог может предложить второму брату-бетонщику: «Я знаю как сэкономить половину цемента. Эта услуга не стандартная, эффект составит 50 рублей на кубометре бетона, если я получу из них 20 рублей (или, скажем, 40 %), тогда я это организую». Бетонщик, естественно, поделится реальным избыточным доходом с технологом.

У конструктора также может быть свое предложение: «Я разработала новую конструкцию гаража, такую, что покупатель без колебаний заплатит за него не 3600, а 5000 рублей. Дополнительные затраты составят не более 200 рублей, а прибыль увеличится в два раза. Я хочу получить за свою работу по 100 рублей с каждого гаража». Конструктор выполнил нестандартную работу, и, конечно, ей следует заплатить за это дополнительно, поскольку каждый исполнитель дополнительно получит благодаря ее работе. И не нужно ходить в «бюро», выпрашивать премию за свою работу. В новой технике, в новой технологии будут заинтересованы все. Но… будут заинтересованы не просто в новой технике, не просто в новом, чтобы пыль в глаза пустить, а только в том, что даст экономический эффект, в том, за что отблагодарит Дело.

Итак, мы делократизировали управление внутри предприятия с помощью тех же приемов. Дали каждому Дело — потребителя его труда, а Делу дали право поощрять и наказывать исполнителя, для чего вся выручка направляется навстречу технологическому процессу и «пропускается» через всех исполнителей уже известным способом — введением стандартного товара или услуги с фиксированными ценами и права покупателя и продавца договариваться о ценах на любые другие товары, у слуги.

Теперь с уровня директора завода спустимся на более низкий уровень. Поскольку в нашей модели действовали реальные рабочие, то нет необходимости анализировать деятельность цехового менеджера (начальника цеха) и мы сразу перейдем к верстаку, к станку рабочего. Выше мы рассмотрели, как делократизировать рабочего, как сделать его хозяином, «малым предприятием». Сделаем несколько замечаний, которые касаются собственно рабочих.

Их договоры между собой об изменении состава и стоимости услуг друг для друга не должны приводить к изменениям технологии, техники и качественных характеристик изделия. Это допустимо только с разрешения соответствующих инженерных служб, иначе и до беды недалеко.

Однако главное заключается не в этом. Рабочие — это наиболее мощный и наиболее реакционный слой бюрократии. Именно им чрезвычайно трудно стать хозяевами. Они, как правило, не верят начальству, не верят в его начинания и все реорганизации считают направленными против себя. Их можно понять: история учит, что до сих пор единственный способ повышения их благосостояния был связан с объединением в профсоюзы и борьбой с «бюро», с начальством, с хозяином.

В делократической системе им предлагается стать хозяевами, не требовать со всеми вместе дополнительные деньги с начальника, а заработать их своим трудом и головой. Для них это психологически трудно. Ведь в бюрократической системе начальник, хозяин отвечает за все ошибки подчиненного. Например, если по вине рабочего произошла авария, то убытки понесет либо государство, либо хозяин, но не рабочий. Его накажут, но его наказание не компенсирует мизерную долю самих потерь. К примеру, оператор во время рабочей смены ушел со своего пульта контроля газовых приборов. Его разгильдяйство сложилось с разгильдяйством второго рабочего, который не заметил отказа автоматики, в результате произошел взрыв газопровода и оборудования и убыток составил 5 млн рублей. Дело было ночью, людей было мало, и, по счастью, никто не пострадал. Но как даже при таком удачном стечении обстоятельств зарплатой двух рабочих, которая в год составляет едва ли 8000 рублей, компенсировать 5 млн рублей?

Далее, рабочие в обществе имеют минимальное формальное образование. От этого они не глупее тех, кто имеет более высокий уровень образования, но это делает их менее уверенными за рамками своей профессии, а они знают, что хозяину, каковым им предлагается стать, надо более широко смотреть на свое Дело.

Затем, от добра добра не ищут. И в бюрократической системе есть возможность получить неплохую зарплату, при этом не вникать глубоко в Дело, не прилагать особых усилий. Зачем рабочему от этого отказываться? Зачем ему чувствовать себя неуютно среди своих же трудолюбивых и удачливых товарищей, когда бюрократизм всем платит одинаково?

Приведу пример. В свое время я был председателем цехового профсоюзного комитета. В этом цехе на экспериментальном участке работала опытная печь, которую обслуживали посменно четыре бригады рабочих. На участок ежемесячно выделялась небольшая премия, которую полагалось дать лучшей из этих бригад. Но как определить лучшую? В экспериментах ни количество выплавленного металла, ни его качество не имеют значения, поскольку экспериментаторы могут специально задавать такие параметры, что объем производства и качество будут падать, хотя бригада работает отлично и даже больше, чем обычно. Старший мастер участка определял лучшую бригаду в конце месяца по одному ему известным признакам, что, разумеется, никогда не совпадало с мнением обделенных премией бригад. Возникали споры. Поскольку выплата премий согласовывалась с цехкомом, то рабочие были недовольны и мною. Я предложил бригадам балльную систему.

Если бригада, обслуживающая печь, не получала замечаний в течение смены, она получает 100 баллов. Другие работы: разгрузка автомобилей и погрузка их, дробление сырья и металла, уборка, мелкий ремонт и прочее — оценивались в 2—5 баллов, которые приплюсовывались к основным 100. В конце месяца определялась общая сумма баллов, и лучшей становилась та бригада, у которой их было больше.

Бригады, рассмотрев мое предложение, согласились с ним, но с небольшой поправкой. Суть ее сводилась к тому, что каждая бригада в смену помимо 100 баллов за работу на печи получает и 20 баллов за другие работы. Если бригада их не выполнила, то с 20 баллов снимаются 2—5 штрафных. Я счел эту поправку бессмысленной: в этом случае бригада, которой волей случая пришлось очень много работать в течение смены, и бригада, которой не дали работу и она половину смены играла в домино, получают по 120 баллов. То есть исчезает стимул к работе. «А зачем нам твой стимул? — заявили бригадиры. — Зачем нам, придя на смену, искать себе дополнительную работу? Нам это не надо. Даст мастер работу — сделаем, не даст — просить не будем. Премия-то ведь пустяковая, разделится без обиды — и ладно».