The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес - Дафф Макдональд

Своей способностью восстанавливаться после любой неудачи McKinsey также обостряла конкуренцию до безумной степени. В 1985 году, когда Стив Джобс впервые был вынужден уйти из Apple, уступив место Джону Скалли, Apple испытала серьезное сокращение доли рынка в учебных заведениях. Бывший консультант McKinsey Фред Стардивант увидел открывшуюся возможность и получил от компьютерной компании MAC Group контракт на оказание консалтинговых услуг. «Мы занялись этим делом и проделали отличную работу, – вспоминал Стардивант. – Мы удостоились аплодисментов. Я был уверен: имея отношения с Apple, мы находимся в выгодном положении. Нас бесплатно доставили туда, куда нам было нужно. Но прошло несколько недель, и нам сообщили, что заказ на разработку новой стратегии получила – угадайте кто? McKinsey». Каким образом? «Ребята из McKinsey никогда никуда не уходят, – отвечает на этот вопрос Стардивант. – Они выигрывают, обедая с руководителями, разгуливая по штаб-квартирам в то самое время, когда мы с головой погружаемся в разработку стратегии».

На протяжении более четверти века фирма продолжает срывать планы конкурентов подобным образом. «Я потерял контракт на консалтинговые услуги британскому клиенту потому, что новый председатель совета директоров компании-клиента в прошлом работал в McKinsey, – рассказывал бывший партнер McKinsey, перешедший в конкурирующую фирму. – Директор, отвечавший в той компании за стратегию, хотел взаимодействовать с нами. Но председатель сказал ему, что может заключать контракты с кем угодно, тем более что кто угодно – в данном случае McKinsey».

Фирма в конце концов превратила высокое мнение о себе в институцию, легитимизировав это мнение. Марвин Бауэр когда-то свел миссию McKinsey к единственной задаче: фирма должна оказывать клиентам услуги исключительного качества. В 1984 году Дэниел дополнил эту задачу второй: фирма обязана быть великой. Дэниел подразумевал привлечение на работу, обучение и удержание лучших людей, каких только можно найти. В момент, когда эту задачу поставили, McKinsey уверилась в том, что фирма в данном отношении преуспевает. Дэниел пересмотрел правила проведения ежегодных аттестаций, сместив акценты с непосредственных экономических результатов работы сотрудников на их совокупный вклад в развитие фирмы, в том числе на вклад в развитие сотрудников и аккумулирование знаний. Партнеры в различных аттестационных комитетах фирмы и поныне уделяют по пять-шесть недель в год выполнению этих задач, отказываясь на это время от клиентов.

Plus Ca Change[293]

При Дэниеле идея построения великой фирмы никогда не предполагала чрезмерного расширения концепции консультанта McKinsey в новых направлениях. Несмотря на незначительные перемены, в 1980-х фирма все еще оставалась бастионом белых мужчин. В начале 1990-х, когда фирма обратилась к приятелю Билла Клинтона и вашингтонскому воротиле Вернону Джордану за помощью (фирма хотела развернуть деятельность в Южной Африке), Джордан спросил, а сколько в McKinsey чернокожих партнеров, на что получил ответ: ни одного. Говорят, Джордан сказал: «Попробую помочь вам, но ради бога, дружище, учти: если хочешь вести бизнес в Африке, имей чернокожих партнеров».[294] Однако первого директора-афроамериканца (им стал Байрон Огаст) фирма избрала только в 2005 году.

Немногим лучше в McKinsey обстояли дела с женщинами. Одна из самых известных сотрудниц фирмы Барбара Минто, автор опубликованной в 1987 году книги «Pyramid Principle: Logic in Writing, Thinking, and Problem Solving» («Принцип пирамиды Минто»), пришла в только что открывшийся кливлендский филиал фирмы в 1963 году, проработала там 10 лет, а потом покинула McKinsey и основала собственную консалтинговую фирму. Первой женщиной, избранной в фирме старшим сотрудником в 1979 году, стала Линда Левинсон. В 1980-х среди партнеров было 19 женщин. И все же к концу 1990-х женщины составляли всего 5 % общей численности партнеров.

Впоследствии фирма нашла источник талантов в Индии. Тино Пури, один из первых индийцев, принятых на работу в McKinsey в 1970 году, давно подумывал открыть в Индии аванпост фирмы. Наконец, в 1993 году McKinsey открыла отделение в Бомбее, хотя уже в течение 15 лет до этого обслуживала клиентов из Индии.

В 1986 году бывший сотрудник McKinsey Дон Карлсон сказал журналу BusinessWeek: «Проблема McKinsey – удушающая атмосфера в фирме. В фирме хотят определенных людей, определенного внешнего вида, определенного образа действий».[295]

Со временем тип консультанта McKinsey все же менялся, и к 1990-м годам в фирме стали отдавать предпочтение типу сотрудника-технократа с научными склонностями. Сегодня Рон Дэниел не добился бы в McKinsey такого успеха, какого добился в 1980-х. Как заметил один из бывших коллег Дэниела, у него, как и у многих его современников, возможно, нет того коэффициента умственного развития, необходимого для выживания в глобальной организации, которую он помог построить. Когда его принимали на работу, для этого было достаточно диплома Гарвардской школы бизнеса. Сегодня факт обучения в этой школе не гарантирует даже того, что выпускника пригласят на собеседование. Современный консультант выглядит, скорее, как преемник Дэниела. Фред Глюк – неприятный и заносчивый человек, до перехода в McKinsey руководивший программой противоракетной обороны в Bell Labs. Такие люди противоположны тем, кто везде найдет знакомых. Действительно, за исключением американских государственных лабораторий, McKinsey – крупнейший наниматель выпускников-докторантов научных и инженерных отделений высших учебных заведений вроде Массачусетского технологического института. Одновременно McKinsey – один из главных нанимателей выпускников школ права и медицинских факультетов.

Партнер Джон Катценбах считал: фирма обманывает себя, сосредоточивая внимание при приеме на работу на блестящих аналитических, а не креативных способностях соискателей. «McKinsey больше подходят серьезные, крепкие парни, – сказал Катценбах журналу Fortune. – Проблемы организации и лидерства считают деликатными, почти второстепенными. К несчастью, на рекомендации именно по этим вопросам клиенты предъявляют все больший спрос. Крупные корпорации обращаются к нам с просьбами помочь изменить культуру. Да и мы сами нуждаемся в серьезных изменениях нашей культуры… Мы действительно хорошо используем таланты интеллектуалов, и в количественном, и в концептуальном отношении. Но в погоне за умными, яркими людьми мы отвергаем многих креативно мыслящих. Нам надо быть менее жесткими в вопросах найма сотрудников».[296] После того как Катценбах завершил легендарную карьеру в McKinsey, он учредил конкурирующую фирму, намереваясь делать то, чего не делала McKinsey. Все пошло не так, как планировалось, и в конце концов после 11 лет руководства собственной фирмой, поначалу преуспевавшей, а затем сбавившей обороты вместе со всей мировой экономикой, в 2009 году Катценбах продал фирму компании Booz & Company. Другими словами, решение деликатных вопросов откладывается до лучших времен.

С начала 1980-х Бауэр был одинок в размышлениях о том, что фирма разрослась слишком сильно и слишком быстро, а потому вынуждена обслуживать клиентов, которых не следовало бы обслуживать, или заниматься вопросами, на самом деле не важными. Когда на одной из конференций того времени кто-то из консультантов пустился в объяснения, как технологии ускорят рост McKinsey, сидевший где-то в глубине зала Бауэр прорычал: «Да фирме вообще не надо расти. Она и так чрезмерно велика. Здесь никогда не должно работать более 700 человек». Но время не стоит на месте.

Когда Дэниел стал управляющим директором McKinsey, фирма не сильно отличалась от фирм-конкурентов вроде Booz Allen. А когда Дэниел покинул пост, McKinsey была уникальной и господствовала в отрасли. Этих успехов Дэниел добился, не порывая с традициями.

Глава 6

Главный вопрос: стоят ли рекомендации McKinsey тех денег, которые за них платят?

Даже если консультанты McKinsey под угрозой расстрела будут утверждать, что измерить оказанное ими воздействие невозможно (и этим оправдывать заоблачно высокие гонорары), в истории фирмы в какой-то момент должен был возникнуть вопрос: а добросовестно ли фирма зарабатывает деньги?

Короткий ответ – да. Ни одному предприятию, не создающему стоимость того или иного рода, просто так почти столетие не продержаться. На самом деле вопрос следует формулировать так: кто извлекает выгоды из рекомендаций McKinsey? По-видимому, руководители корпораций, раз за разом приглашающие McKinsey, определенно считают расходы на консалтинг оправданными. Извлекают ли выгоды сами компании? В конечном счете, можно прийти к единственному выводу: извлекают, поскольку силы конкуренции наверняка со временем, особенно за десятилетия, убрали бы с рынка худшие продукты.

Стюарт Крейнер, автор книги «The Tom Peters Phenomenon» («Феномен Тома Питерса»), формулирует эту мысль следующим образом: «Теоретизирование о менеджменте стало искусством обнаруживать новые углы зрения на старые проблемы (в конце концов, книга “В поисках совершенства” была очередной переработкой старейшей из всех проблем менеджмента, сводящейся к вопросу: как преуспеть?). В этом нет ничего плохого. Действительно, менеджмент в принципе занимается поиском современных подходов к старым проблемам. Маловероятно, что последнее, заключительное слово в этих рассуждениях будет когда-либо произнесено».[297] Другими словами, у менеджмента нет своего Розеттского камня,[298] нет единой теории. Менеджмент – в значительной мере разработка теории по ходу дела.