Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества - Масааки Имаи

• Информация о затратах: данные о производительности, тенденциях и целях.

• Косу (см. главу 10).

• Информация об отгрузке: ежедневные графики производства.

• Данные о простоях станков, тенденциях и целях.

• Полная эффективность оборудования (Overall equipment efficiency, OEE).

• Число поступивших предложений.

• Работа кружков качества.

Для каждого конкретного процесса может понадобиться несколько дополнительных показателей.

Установление целей

Третья цель визуального менеджмента состоит в том, чтобы прояснить цели совершенствования. Допустим, внешние обстоятельства складываются так, что заводу за шесть месяцев следует снизить время наладки конкретного пресса. В этом случае демонстрационный стенд надо поставить рядом с этим прессом. Прежде всего, следует нанести на график текущее время наладки (например, шесть часов в январе). Затем наносится целевое значение (30 минут к июню). Теперь две точки соединяем прямой линией, тем самым намечая цели для каждого месяца. Всякий раз, когда пресс налаживается, время измеряется и наносится на график. Чтобы рабочие смогли достичь этой цели, их надо специально обучить.

Со временем происходит нечто невероятное. Фактическое время наладки на графике начинает соответствовать линии цели! Это происходит потому, что операторы осознают свою задачу и понимают, что менеджмент ожидает от них ее выполнения. Всякий раз, когда цель не достигается, они понимают, что возникла ненормальность (отсутствует инструмент и т. д.), и принимают меры, чтобы избежать подобных проблем в будущем. Это один из самых значительных результатов применения визуального менеджмента. Сами по себе числа недостаточны, чтобы мотивировать людей. Без целей цифры мертвы.

Вот что сказал Юдзуру Ито, бывший директор центра контроля качества Matsushita Electric (процитировано в моей книге: Кайдзен: ключ к успеху японских компаний, стр. 95)[6], о том, какой силой обладают цели для мотивации людей.

Любопытный случай, связанный с контролем качества, произошел со мной, когда я работал на заводе по производству телевизоров. В среднем каждый из наших паяльщиков делал на каждой обрабатываемой детали 10 паек и обрабатывал 400 деталей в день, что ежедневно составляло 4000 паек. Если считать, что он работает 20 дней в месяц, число паяных соединений за месяц составит 80 000. Один цветной телевизор требует примерно 1000 паек. Разумеется, в наши дни пайка в основном выполняется автоматически, но паяльщики должны следить за тем, чтобы доля дефектов не превышала одной ошибки на 500 000–1 000 000 соединений.

Те, кто приходил к нам на завод, обычно удивлялись, как паяльщики, выполняя такую монотонную работу, практически не допускали ошибок. Но давайте вспомним другие однообразные действия, которые люди выполняют постоянно, например ходьбу. Мы ходим практически всю жизнь, повторяя вновь и вновь одни и те же движения. Это чрезвычайно монотонное занятие, но вместе с тем есть такие люди, как спортсмены-олимпийцы, которые, упорно тренируясь, приобретают умение ходить быстрее других. Подобным образом мы подходим к контролю качества на нашем заводе.

Есть работа, которая весьма однообразна, но если люди понимают поставленную задачу и мы даем им почувствовать, что они трудятся во имя общей цели, даже монотонные действия выполняются с интересом.

Главная цель совершенствования – это политика высшего руководства. Одна из ролей топ-менеджеров заключается в том, чтобы установить долгосрочную, среднесрочную, а также годовую политику и ясно показать ее людям. Часто документы с описанием политики вывешиваются в заводской проходной, в столовой, а также в гемба. Поскольку эти виды политики затем разделяются по соответствующим уровням менеджмента и в конечном счете достигают производственных цехов, все смогут понять, зачем надо участвовать в реализации стратегии кайдзен.

Кайдзен-действия становятся осознанными для людей гемба, поскольку сотрудники понимают, что их поведение соответствует корпоративной стратегии, причем к ним приходит ощущение собственной миссии. Визуальный менеджмент помогает идентифицировать проблемы и выявить расхождения между целями и текущей реальностью. Другими словами, это средство стабилизации процесса (функция поддержки), а также его улучшения (функция совершенствования). Визуальный менеджмент – мощный инструмент мотивации людей гемба, служащий для достижения запланированных менеджерами показателей. Он предоставляет рабочим много возможностей для улучшения своих показателей за счет демонстрации достигнутых целей и прогресса на пути к ним.

Глава девятая

Роль мастеров в гемба

Одним из главных достижений менеджмента в XXI веке стало возрождение обучения на производстве (Training Within Industries, TWI). Познакомив с TWI читателей первого издания книги, мы пробудили интерес у нескольких человек, которые решили возродить эту полезную программу спустя почти полвека после ее создания. Программа TWI стала фундаментом для повышения квалификации руководителей низшего звена в Toyota. Она помогла структурировать их обязанности и функции, и можно с уверенностью сказать, что без TWI компания не добилась бы безупречного состояния гемба, которым известна сегодня.

Зачастую мастера в гемба не знают, за что конкретно отвечают. Они заняты тем, что «тушат пожары», считают присутствующих на работе, выполняют производственные задания, не заботясь о качестве продукции. Иногда даже не думают о выполнении дневных заданий, а лишь стараются произвести столько деталей, сколько возможно, пока процесс управляем, – т. е. между многочисленными остановками, вызванными простоем оборудования, прогулами, и решением проблем качества. Эта ситуация возникает, когда менеджмент четко не разъясняет, как управлять в гемба, а также не дает точного описания обязанностей мастеров и сферы их ответственности.

Обучение на производстве

Роль и значение мастеров развивались в Японии на протяжении последних пяти десятилетий. Для нас оказались очень важными «Программа обучения менеджмента» (Management Training Program, MTP) и «Программа внутрипроизводственного обучения» (Training Within Industries, TWI). Эти руководства пришли в Японию из США, и их целью было оказание помощи японцам в развитии их собственных программ обучения для управленцев и мастеров. С помощью «Программы обучения руководства», прежде всего, были обучены менеджеры среднего звена, а на основе «Программы внутрипроизводственного обучения» – мастера.