Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества - Масааки Имаи

Делайте проблемы явными

Проблемы в гемба надо сделать видимыми. Если ненормальность нельзя обнаружить, никто не сможет управлять процессом. Таким образом, первый принцип визуального менеджмента – высвечивание проблем.

Если дефекты связаны с поломкой штампа на прессе, но никто их не видит, то скоро вырастет гора испорченных деталей. Однако станок, снабженный устройством дзидока, перестанет работать, как только появится брак. Его остановка делает проблему явной.

Когда посетитель гостиницы подходит к стойке администратора и просит таблетку аспирина или же интересуется тем, какие хорошие рестораны расположены поблизости, то неспособность персонала выполнить такую просьбу говорит о ненормальности. Формируя список наиболее часто встречающихся пожеланий посетителей, руководство отеля сможет понять недостатки обслуживания, на которые надо обратить внимание. Это и есть визуальный менеджмент: сделать так, чтобы ненормальности на рабочем месте видели все – менеджеры, мастера, рабочие и можно было немедленно начать корректирующие действия.

Большая часть информации, исходящей из гемба, проходит много управленческих уровней, прежде чем ее получит высшее руководство, и по мере продвижения вверх она становится все более абстрактной и отдаленной от реальности. Там, где применяется визуальный менеджмент, мастер или инженер может увидеть проблемы сразу же, как только приходит в гемба, и дать инструкции на месте в режиме реального времени. Методы визуального менеджмента позволяют людям гемба оперативно решать различные проблемы.

Самое лучшее, что может произойти в гемба производственной компании, это остановка конвейера, как только ненормальность обнаружена. Тайити Oно как-то раз сказал, что сборочная линия, которая никогда не останавливается, либо идеальна (что, конечно, невозможно), либо ужасно плоха. Когда линия не работает, все видят, что возникла проблема, и стремятся сделать так, чтобы она больше не замирала по той же самой причине. Остановка конвейера – один из лучших примеров визуального менеджмента в гемба.

Пребывая в контакте с реальностью

Если первый аргумент для существования визуального менеджмента – выявление проблем, то второй – это помощь и рабочим, и мастерам в том, чтобы оставаться в непосредственном прямом контакте с реальностью гемба. Визуальный менеджмент – это практический инструмент, помогающий определить, что все процессы управляемы, а также посылающий предупреждающий сигнал, как только возникает ненормальность. Когда визуальный менеджмент функционирует, все в гемба могут управлять процессами и улучшать их, чтобы реализовать концепцию «качество, затраты, поставка».

Визуальный менеджмент и 5М

Менеджмент должен управлять пятью М в гемба: людьми, оборудованием, материалами, технологией и измерениями (manpower, machines, materials, methods, measurements). Любые ненормальности, связанные с пятью М, надо представить наглядно. Рассмотрим более детально, как реализуется визуальный менеджмент в этих пяти сферах.

Люди (операторы)

• Какова мораль рабочего? Ее можно измерить числом внесенных предложений, степенью активности участия в кружках качества и числом прогулов. Откуда вы знаете, кто сегодня не вышел на линию, а кто работает вместо отсутствующих? Эти моменты надо визуализировать в гемба.

• Откуда вы знаете, каков уровень навыков персонала? Демонстрационный стенд в гемба может показать, кто готов к выполнению задач, а кто нуждается в дополнительном обучении.

• Откуда вы знаете, что оператор действует правильно? Документы, в которых описан правильный способ выполнения работы, например стандарт, состоящий из одного пункта (one-point standard), и стандартная рабочая инструкция (standard worksheet), надо визуализировать.

Оборудование

• Откуда вы знаете, что оборудование производит качественную продукцию? Если оно снабжено механизмами дзидока и пока-ёкэ (дуракоустойчивость), то останавливается сразу же, как только что-то идет не так. Если перестает работать станок, надо выяснить причину. Не остановился ли он на плановый перерыв в работе? Или на переключение и наладку? Или из-за проблем качества? Или из-за поломки? Или из-за профилактического ремонта?

Надо указывать уровни и тип смазки, а также частоту ее замены. Металлический кожух надо заменить прозрачным покрытием, для того чтобы оператор мог видеть, когда происходит сбой в работе оборудования.

Материалы

• Откуда вы знаете, что детали поступают планомерно? Откуда вам известно, а не больше ли у вас исходного сырья, чем вы сможете обработать, и не производите ли вы больше изделий, чем надо? Когда определен минимальный уровень запасов и используется метод канбан (kanban) – информационная бирка, прикрепляемая к таре с обрабатываемой партией изделий и информирующая о процессе прохождения заказа, такие ненормальности становятся видимыми.

• Адрес, где хранятся материалы, надо указывать вместе с уровнем запасов и номерами деталей. Чтобы предотвратить ошибки, следует использовать различные цвета. Применяйте сигнальные лампы и звуковые сигналы, чтобы четко обозначать ненормальности, например нехватку запасов.

Методы

• Откуда мастер знает, что люди выполняют свою работу правильно? Это будет ясно, если над каждым рабочим местом повесить инструкции. В них надо указать последовательность работы, время цикла, меры безопасности, точки контроля качества, а также что делать, когда возникает вариабельность.

Измерения

• Каким образом вы проверяете, что процессы идут гладко? Шаблоны надо четко маркировать, чтобы показывать безопасные операционные размахи. Температурные датчики следует подключить к двигателям, чтобы видеть, не перегреваются ли они.

• Откуда вы знаете, было ли улучшение, и находитесь ли вы на пути к достижению цели?

• Откуда вы узнаете, откалибровано ли надлежащим образом высокоточное оборудование?

Графики трендов стоит вывесить в гемба, чтобы следить за числом предложений, производственными графиками, целями совершенствования качества, ростом производительности, сокращением времени переналадки, а также снижением числа несчастных случаев на производстве.

Визуальный менеджмент помогает справиться со сложностью

Недавно я побывал в Новой Зеландии, где посетил завод компании Stainless Design Limited в Гамильтоне. Я видел, как рабочие используют ящик хейдзунка при обработке заказов потребителей, и этот инструмент помогает им планировать свою работу, выравнивать поток и управлять наличными ресурсами. Это прекрасный пример того, как можно справиться со сложностью с помощью простых средств визуального менеджмента.