Цель. Процесс непрерывного совершенствования - Элия Голдрат

Он отводит взгляд и смотрит в пол.

- Дэвид! Ты же должен был спросить у нее номер телефона, если она позвонит.

- Я спрашивал…- пробубнил он, - но она сказала, что она не хочет давать его мне.

- О!

- Извини, пап.

- Ладно, Дэйв. Хорошо, что спросил.

- Пора за стол, - радостно сказала мама.

Этот раз мы кушали не в молчании. Моя мама делала все, что могла, чтобы развеселить нас. Она рассказывала истории о Великой Депрессии и о том, как прекрасно, что у нас есть все на столе.

Утро вторника было более спокойным. Присоединяясь к стараниям своей мамы я отправил детей в школу а себя на работу. В 8:30 Боб, Стаси, Лау и Ральф в моем кабинете. Мы обсуждаем случившееся вчера. Я замечаю, что сегодня они более внимательны. Может потому, что они убедились, что идея работает у них на глазах, поэтому я говорю.

- Эта комбинация зависимости и вариаций то, с чем мы сталкиваемся каждый день, - говорю я, я думаю, что это объясняет, почему у нас так много просроченных заказов.

Лау и Ральф рассматривают вчерашнюю таблицу.

- Я что если бы вторую операцию выполнял не робот, а кто-то из людей? - спрашивает Лау.

- У нас бы была еще одна последовательность отклонений, которая еще более усложнила бы ситуацию, - говорю я, - Не забывайте, что у нас было только две операции. Вы можете себе представить, что было бы, если бы у нас была последовательность из десяти или пятнадцати операций, каждая со своим распределением случайностей, на изготовление одной детали. А некоторые из наших операций включают сотни деталей.

Стаси в замешательстве. Она спрашивает.

- И как тогда мы сможем управлять всем, что здесь происходит?

- Это вопрос на миллион долларов: как мы можем управлять пятидесятью тысячами или - кто знает? - пятидесятью миллионами отклонений, которые существуют на нашем производстве.

- Нам нужно будет купить новый сервер, чтобы следить за всеми вариациями, - говорит Ральф.

- Новый компьютер нас не спасет. Сбор данных сам по себе не даст нам возможность лучше управлять.

- Как на счет увеличения цикла поставки? - спрашивает Боб.

- Ты на самом деле думаешь, что более длинный цикл поставки гарантирует нам выполнение заказа Хилтона Смита? - спросил я его. - Что мы знали про этот заказ до вчерашнего дня, Боб?

- Да я что? - заерзал Боб, - я говорю, что нам нужно иметь больший запас времени, чтобы покрыть всякие задержки.

- Длинный цикл поставки увеличивает связанный капитал, - говорит Стаси, - а это не то, что ведет нас к цели.

- Конечно, я знаю, - говорит Боб. - Я- не против. Причина, почему я упомянул о цикле поставки, я хочу знать, а что в данном случае можно со всем этим сделать?

Все поворачиваются ко мне.

- Единственное, что мне понятно, нам надо изменить способ учета пропускной способности оборудования. Мы не можем измерять ее отдельно. Реальная пропускная способность оборудования зависит от того, в каком месте завода оно находится. Любая попытка выровнять пропускную способность по правилу снижения издержек все рушит. Нам не следовало бы делать этого вообще.

- Но все остальные делают, - говорит Боб.

- Да, делают. Или жалуются на это. Как мы можем увидеть сами это самая глупая вещь, которую можно придумать.

- А как же другие производители выживают?

Я сказал им, что сам удивляюсь. Я подозреваю, что чем ближе завод к состоянию сбалансированного, с помощью неправильных усилий менеджеров и инженеров, тем больше события ведут к кризису и завод очень скоро разбалансируется потому, что необходимо привлекать рабочих с других участков, требовать работать сверхурочно или нанимать только что уволенных рабочих. Инстинкты выживания перевешивают ложные убеждения.

- Хорошо, но опять же, что нам с этим делать? - спрашивает Боб, - мы не можем нанимать рабочих без согласия объединения. И мы уже имеем распоряжение запрещающее работу сверхурочно.

- Может быть, сейчас самое время позвонить Ионе? - спрашивает Стаси.

- Я думаю, что ты права, - говорю я.

Фрэн тратит час на то, чтобы найти, где сейчас находится Иона. Еще час проходит, прежде чем он перезванивает. Как только он звонит, я говорю секретарю собрать персонал у меня в кабинете, чтобы они могли слышать, о чем мы говорим. Пока они собираются, я рассказываю ему походе с Герби, где я обнаружил значение того, что он мне говорил и что я понял о последствиях двух феноменов на моем заводе.

- Мы знаем сейчас, что не должны наблюдать каждое место изолировано от остальных и пытаться урезать в нем расходы. Мы должны оптимизировать систему в целом. Некоторые ресурсы должны иметь большую пропускную способность, чем другие в начале последовательности операций, кое-где намного большую. Правильно?

- С тебя причитается, - говорит Иона.

- Отлично. Приятно слышать, что мы немного продвинулись. Единственная причина, по которой я звоню, нам нужно знать, что делать с тем, что мы имеем?

- Следующее, что тебе нужно сделать, научиться различать два типа ресурсов на своем заводе. Один тип, как я его называю - узкое звено [15]. Другой, конечно же, не узкое звено.

Я шепчу остальным, чтобы они начали делать пометки.

- Узкое звено, - продолжает Иона, - это любой ресурс, чья пропускная способность равна или меньше потребности в нем. А не узкое звено - любой ресурс, чья пропускная способность больше, чем потребность в нем. Понятно?

- Да.

- Как только ты научишься различать эти два типа ресурсов, - говорит Иона, - у тебя появится простор для дальнейших аналогий.

- Но, Иона, где здесь должен появиться рыночный спрос? - спрашивает Стаси. - Должно быть какое-то соотношение между ним и пропускной способностью оборудования.

- Да, но как вы уже поняли, вам нет необходимости балансировать мощности оборудования со спросом. Вместо этого вам надо балансировать весь поток создания продукта с рыночным спросом. Это, на самом деле, первое правило, которое описывает соотношение между критическими и некритическими ресурсами и как надо управлять заводом. Поэтому я повторюсь: балансировать весь поток, а не единичную пропускную способность.

Стаси до сих пор озадачена.

- Не совсем поняла, откуда должны появиться узкие и неузкие звенья?

- Ответьте мне на вопрос: какой из двух ресурсов определяет эффективную производительность завода? - говорит Иона.

- Наверно, узкие звенья, - говорит она.

- Правильно, - говорю я. - Точно так же как, Герби, в моем походе на последних выходных. Он имел наименьшую производительность, и он был одним, кто действительно определял, с какой скоростью может двигаться группа.