Как оказывать влияние. Новый стиль управления - Джо Оуэн

Обговорив суть проблемы или возможности, покажите, что ее стоит решить. Соразмерьте выгоду. Если она существенна, то можно пойти на риск и победить демонов. Чем значительнее выгода, тем больше усилий потребуется. Так что на этом этапе установите максимально высокие ожидания: вы всегда сможете снизить их позже. Однако повысить их позже будет намного сложнее. Направьте обсуждение в нужное вам русло.

В случае с токийским банком это был простой шаг. Мы уже изменили формулировку проблемы: теперь речь шла не о снижении расходов, а о сохранении их неизменными в период роста. Нам оставалось только соразмерить выгоду: какой рост они ожидали при нулевом росте издержек и в течение какого периода? Мы ждали, пока они обсудят и согласуют этот вопрос. Как только они сформулировали желаемый результат, мы попросили их определить его цену. Когда клиенты поняли, что годовая прибыль может составить более 8 миллионов долларов, они стали пересматривать собственный подход к масштабу проекта. Им не нужен был совет – им требовалась серьезная поддержка для обеспечения значительного роста прибыли. Они благополучно согласились на более масштабную сделку.

Определение решения

Согласовав выгоды и преимущества, можно, наконец, обсудить способы их достижения.

У вас будет предпочтительное решение, то есть желательный для вас результат. Но будьте гибкими. У вас должны быть наготове планы А, Б и В. Вам нужно стремиться только к взаимовыгодному обсуждению вместо упорного рекламирования своего предложения, которое другая сторона будет всячески отвергать. Предложив собеседнику выбор, вы измените условия обсуждения: откажитесь от принципа «Либо по-моему, либо никак». Вы установите партнерские отношения и будете вместе искать наиболее оптимальное решение. Самое простое – метод трех вариантов выбора.

• Выбор А: масштабный и интересный, но вы знаете, что это очень рискованно и вообще слишком.

• Выбор Б: ваш предпочтительный вариант.

• Выбор В: риск небольшой, усилий много не потребуется, но на самом деле он ни к чему не приводит.

Пусть собеседник сам четко и ясно объяснит, почему он считает варианты А и В бессмысленными. Пусть докажет самому себе, что мудростью и деловой хваткой он превосходит вас. Затем вы сможете горячо поблагодарить его за то, что он подсказал вам вариант Б, к которому вы все это время стремились.

Вместо того чтобы предлагать свое решение токийскому банку, мы позволили его руководителям самим найти его. Придя к решению самостоятельно, клиенты уверовали в него так, как никогда бы не смогли, предложи мы им готовое. Наша беседа была не импровизированной, а структурированной и целенаправленной. Мы попросили клиента обсудить вместе с нами структуру проекта, состоящую из четырех элементов.

1. Желаемые результаты (одна-две основные цели): рост прибыли без дополнительных издержек с сохранением или повышением качества услуг.

2. Ключевые факторы успеха: то, что нужно для достижения этих результатов (например, эффективная IT-система, четкие процессы, более высокий профессиональный уровень, оценки и вознаграждения и многое другое).

3. Результаты, которые должны быть достигнуты через два месяца после удачного старта: на этом этапе клиенты обдумывают вместе с нами начало проекта.

4. То, что нужно сделать сейчас, чтобы создать все условия для успеха: наш план управления процессом принятия решений.

К этому времени клиенты не только согласились со структурой проекта, но и приняли его всей душой: это был их проект, а не просто проект консультантов.

Упреждение и решение проблемы

Это та часть обсуждения, в которой обычно возникают возражения: «Да, но…». К примеру: «Да, но вы подумали о…?» или: «Я согласен, но что вы скажете о…». Помните: все сказанное до «но» – ерунда. Клиент волнуется, сомневается. Эти сомнения можно развеять множеством способов. Вероятно, самый худший – настаивать на своем: чем вы умнее, тем легче вам загнать собеседника в угол. Споры порождают еще больше споров.

Как правило, возражения бывают трех типов.

• Конструктивный вопрос. Его задают, пытаясь определить риски и решить эту проблему вместе с вами. Будьте открыты, помогайте, обсуждайте варианты и найдите решение, эффективное для обеих сторон.

• Настороженность и возражения. Если клиенты, выражая сомнения, не участвуют в поиске решения, вы потеряли их. Не разжигайте спор, пытаясь убедить их. Покажите, что поняли их опасения и приняли к сведению. Вернитесь к третьему этапу: согласуйте проблему или возможность. И предложите вернуться к разговору в другое удобное время, чтобы найти разумное решение. В этом случае клиент почувствует себя победителем и решит, что вы на его стороне. К следующей встрече вы уже соберете достаточно информации, чтобы сформулировать свою идею более привлекательно, и клиент будет склонен согласиться: однажды одержав победу, он не захочет пинать вас снова и снова. Если вы не сможете назначить следующую встречу, все-таки вернитесь к третьему этапу и начните все заново. Пусть клиент говорит.

• Автоматическая реакция. Иногда люди возражают, чувствуя себя обязанными это делать. Слишком серьезно восприняв эти возражения, вы сами себе создадите проблемы. Закройте на это глаза: проявите чуточку учас тия, пошутите или по-другому отвлеките внимание: не затевайте спор. К примеру, один менеджер магазина считал, что заказ на 20 упаковок зубной пасты – это слишком много. «Но, – сказал я, – в каждой упаковке только 12 тюбиков, если сравнивать с 48 кусками мыла в упаковках с мылом». Это не имело никакого отношения к делу, но менеджер почувствовал, что его услышали и предоставили возможность дать положительный ответ, и он сразу же это сделал.

Самый простой способ эффективно провести эту часть обсуждения – быть открытым. Пусть клиент выскажет свои опасения. Признайте их, а затем открыто обсудите: пусть клиент сам найдет решение. Страшнейший враг на данном этапе – однозначное решение. Если возможен только один вариант решения, то вы рискуете ввязаться в спор, в котором предполагается только один победитель: вы будете отстаивать свое решение, а клиент – доказывать, что оно не сработает. Это проигрышный вариант. Найдите разные возможности: обсуждая их как партнеры, вместе попытайтесь найти наилучшее (или наименее плохое) решение.

В случае с токийским банком все было просто. Возражения, которые возникли у его руководителей, не касались нашего проекта. Их просто беспокоило то, смогут ли они достичь поставленных перед собой целей. Каждое сомнение, которое они высказывали, превращалось еще в одну задачу для нашего проекта: таким образом, они расширили масштабы проекта.

Завершение и последующие действия

Никогда не рассчитывайте, что добились соглашения. Большинство менеджеров не очень-то сильны в телепатии. Они не знают, чего вы хотите. Многие люди спотыкаются об это последнее препятствие. К примеру, недавно меня вызвали к одному министру. Я тщательно подготовился, и все прошло хорошо. Но я так сосредоточился на встрече, что забыл о самом главном: завершении и последующих шагах. У министров много дел и совершенно нет времени, чтобы гадать, о чем вы думаете или на что надеетесь. Вы должны задать вопрос и четко сформулировать то, чего хотите. Не бросайте такую блестящую возможность коту под хвост.

Нужно убедиться в том, что соглашение достигнуто: ваш взгляд на ситуацию может отличаться от взгляда другой стороны. Есть четыре основных варианта завершения обсуждения. При первых трех вы получаете подтверждение тому, что оба понимаете суть своей договоренности.

• Прямое завершение: «Итак, вы хотите купить эту машину?» Очень однозначный, но рискованный вариант: вы побуждаете человека ответить «нет», а в таком случае вам придется все начинать заново.

• Альтернативное завершение: «Вы хотели бы купить серебряную или голубую машину?» Это хитрый метод. Вы якобы предоставляете выбор, но лишаете возможности сказать «нет». Многим людям сложно сопротивляться такому методу завершения.

• Переход к действиям: «Вот ключи, я подготовлю документы, и вы, как только подпишете их, сразу сможете уехать». В этом методе завершения есть импульс, энергия, которым сложно сопротивляться. Кроме того, это очень четкий и ясный вариант.

• Предположение: «Итак, мы договорились, что купим целую партию розовых в желтую полоску минивэнов». Этот метод завершения применяют председатели в конце встречи, резюмируя обсуждение. Нужно быть очень смелым, чтобы оспорить это решение. Но так как здесь отсутствует подтверждение со стороны других людей, есть опасность, что это соглашение развалится позднее, за закрытыми дверями.

Достигнув согласия, не забудьте о последующих шагах. Их нужно предпринять как можно быстрее. Чем дольше вы будете тянуть, тем вероятнее, что энтузиазм остынет, уступив место сомнениям. Постарайтесь объявить о соглашении публично: если клиент публично возьмет на себя обязательства, ему будет сложно от них отступиться. Отправьте клиенту электронное письмо, поблагодарив его за вклад, и напомните о взаимных обязательствах: копию письма перешлите заинтересованным сторонам. В идеале обе стороны должны сделать какие-то шаги после обсуждения. Это шанс проявить профессионализм. Попросив клиента о чем-то, вы укрепите взаимное соглашение и его обязательства.