Как оказывать влияние. Новый стиль управления - Джо Оуэн

Этот вопрос направлен на долгосрочные перспективы. Создание карьеры и влияния – это марафон, а не спринтерский забег. Это требует определенных навыков и способностей. Проще говоря, правила успеха и выживания меняются на каждом уровне компании. Младший персонал приобретает технические навыки: бухгалтерский учет, торговля, PowerPoint или право. Топ-менеджеры редко занимаются, к примеру, проверкой складских запасов. Им нужны другие навыки: стратегия, управление политикой, командами и заинтересованными лицами; финансовые знания и дисциплина. Поэтому необходимо приобрести навыки, которые позволят вам подготовиться к следующему уровню вашего карьерного развития.

Многие люди попадают в эту ловушку. Они развивают технические способности, которые высоко ценятся, но никак не помогают им в карьерном росте. К примеру, один из самых блестящих коллег, с которыми я работал, стал специалистом по моделированию трехчастного репо-рынка обеспечения долгов. Какого рынка? Это был настолько загадочный рынок, что я даже не подозревал о его существовании. Но, как и многие финансовые рынки, он настолько велик, что сложно сосчитать количество нулей в конце каждой транзакции. Поскольку он так хорошо умел моделировать, ему постоянно давали одни и те же задачи. Для компании это была ценная работа, а для него – тупик: она не позволяла ему построить карьеру и овладеть теми навыками, которые нужны менеджеру.

Мы можем приобрести технические навыки, такие, как бухучет, на тренингах. Но навыки, которые нам действительно нужны для управления людьми и достижения целей, мы приобретаем благодаря личному опыту и примерам для подражания. Вот почему очень важно получить подходящее назначение, которое не только позволяет развивать полезные навыки, но и обеспечивает доступ к успешным людям, у которых вы многому можете научиться.

Каковы альтернативы?

Четвертый и последний вопрос – контрольный вопрос: каковы альтернативы? Возможно, вам не нравится перспектива чистить туалеты в Сибири, но если альтернативный вариант предполагает работу на соляной копи, то вы, наверняка, быстренько соберетесь в Сибирь. Это не самый приятный выбор. Решение очевидно: убедитесь в том, что у вас есть несколько достойных альтернатив.

Иметь в запасе несколько вариантов – важный элемент управления карьерой. Зависимость от одного босса, одной должности, одного навыка – верная дорога к рабству, а в итоге – к профессиональному самоубийству. Таких людей часто увольняют во время кризиса, и им больше совсем некуда пойти.

Для того чтобы запастись несколькими вариантами, нужен хороший радар, позволяющий отслеживать возникающие возможности как можно раньше, выясняя, кто активен, а кто нет, с кем стоит работать, а кого нужно избегать. При появлении интересных возможностей проявите энтузиазм и будьте полезны, а при возникновении неприятных наденьте плащ-невидимку, как у Гарри Поттера: сделайте вид, что вы очень заняты и незаменимы на своей текущей работе.

Новая роль: действовать быстро

Новая роль – это прекрасная возможность открыть себя заново. Я понял это, когда отправился в Японию. Никто меня там не знал. Никто не знал моих преимуществ и недостатков. Я был словно чистый лист. Я мог создать любой образ, какой мне хотелось. Я чувствовал полную свободу, оставив позади груз отношений, позитивных и негативных, в главном офисе. Даже небольшое перемещение внутри компании дает возможность проявить себя с новой стороны: вы можете продемонстрировать свои преимущества, сведя к минимуму недостатки, и попробовать применить новые навыки и методы. Но очень скоро появятся мнения и предрассудки. Как только вокруг того или иного образа сложится определенное представление, изменить его будет очень сложно. Поэтому важно действовать как можно быстрее и установить правильные ожидания.

Для этого нужно сделать следующее.

1. Написать свой сценарий.

2. Установить правильные ожидания.

3. Рассказать историю.

4. Сформировать подходящую команду.

Написать свой сценарий

Сценарий – это планируемые вами действия и стиль поведения в новой роли. Вы должны четко представить себе хороший результат, а затем решить, как вести себя: чем ваше новое поведение будет отличаться от прежнего, какие навыки вы будете развивать, какой метод управления выберете. Все это надо сделать прежде, чем брать на себя новую роль. Через месяц «приговор» будет вынесен: ваша команда и босс решат, какой вы и к чему стремитесь. К примеру, Эндрю был умным, но нетерпимым человеком. Прежде чем согласиться на новую роль, он принял одно простое решение – стараться слушать членов команды больше, чем обычно. Он не пытался переделать себя в чувствительного, эмоционального человека, зная, что не способен на это: это значило бы изменить себе. Но он мог бы слушать других внимательнее. Этот небольшой шаг изменил представление о нем: неожиданно его стали воспринимать как отзывчивого и эффективного лидера, который умеет общаться с людьми.

Установить правильные ожидания

Прежде чем браться за свои новые обязанности, необходимо установить правильные ожидания. Вполне возможно, что человек, на смену которого вы придете, создал у окружающих такое впечатление, будто он много работал и обеспечил все условия для успеха.

Это отравленный кубок. Если это официальная точка зрения, вы не сможете победить. Если же вы справитесь с задачей, ваш успех припишут блестящей подготовительной работе предшественника. Если дела пойдут плохо, то вас обвинят в том, что это вы все провалили. Нужно как можно быстрее изменить ожидания. Покажите, что при видимом благополучии проект находится на грани краха. Если начальство примет эту версию, то вам достаточно избежать катастрофы, чтобы стать героем. Одни и те же скромные результаты могут показаться успехом или провалом, в зависимости от ожиданий, которые вы установите. Это не хитрый метод менеджеров среднего звена, а всего лишь обычная практика.

Обратите внимание, сколько новых генеральных директоров, вступая в должность, требуют масштабного списания товаров или снижения цен, обвиняя в этом своих глупых предшественников: просто они устанавливают ожидания акционеров и создают низкий старт, чтобы легко улучшить результаты.

Рассказать историю

История – это видение и стратегия. Каждой фирме и отделу нужно иметь представление о том, куда они движутся. Одно дело – иметь видение и стратегию и совсем другое – быть провидцем. На одного великого провидца, который ведет вас в Землю обетованную, приходится дюжина тех, кто направляет вас обратно в пустыню. Видение и стратегия должны быть практичными. Хорошее видение – это не более чем описание ситуации из трех позиций:

1) где мы сейчас;

2) куда мы направляемся;

3) как мы туда доберемся.

С помощью этого описания любой может создать видение для своей части бизнеса. Эта история имеет огромное значение для создания вашего образа и влияния. Многие коллеги и боссы имеют лишь смутное представление о том, чем вы на самом деле занимаетесь. Даже члены совета директоров, не являющиеся исполнительными директорами, не всегда четко представляют себе стратегию своей компании. Но если вы представите им историю, они смогут с радостью отправиться в оперу или гольф-клуб, пересказывая ее своим друзьям. Позиция «Как мы туда доберемся» должна быть простой и запоминающейся. Ее можно свести к эдакому лозунгу:

• сократить расходы;

• повысить уровень профессиональности;

• уделять больше внимания клиентам.

Хорошая, простая история показывает всем направление и основную цель, помогая людям запомнить, к чему вы стремитесь, и убедиться в том, что у вас есть план, а вносимые вами изменения идут на пользу компании. А это хорошее впечатление для влиятельного человека.

Сформировать подходящую команду

Это важнейшее условие. Хорошая команда способна творить чудеса, а слабая потянет вас за собой на дно. Это еще одна очевидная истина, которую все игнорируют. Так что стоит ее повторить. Многие менеджеры предполагают, что надо работать именно с той командой, которая им достается. Это опасное предположение приводит к разочарованию; возможно, вам повезет с командой, а возможно, и нет. Если вы собираетесь полагаться на удачу, то с тем же успехом можете довериться гадалкам и картам таро.

Искусство формирования команды во многом опирается на взаимообмен и договоренность с коллегами. Найти для членов команды возможности в другом отделе компании – намного проще, чем всех уволить. Человек, создавший мощную сеть влияния, может подобрать разумные альтернативы для членов команды, которых нужно переместить. Точно так же стоит потратить усилия на «обхаживание» тех, кого вы хотите привлечь в команду. Это очень серьезная и тяжелая работа. Она требует взаимообмена: все хотят избавиться от своих слабых работников и избежать неизвестных, новых и непрофессиональных сотрудников. Например, цель покупки игроков Национальной футбольной лиги заключается не в том, чтобы приобрести 20 лучших футболистов (все они могут оказаться защитниками), а в том, чтобы создать сбалансированную команду: именно на это направлены все торги. Если у вас в команде два хороших защитника, одного можно обменять на двух других игроков, заменив ими слабых футболистов.