Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос

Напротив, внешние кандидаты создают значительную добавленную стоимость, когда их предшественник был уволен и существует реальная потребность в изменениях. Однако в случае «естественного» наследования (если предшественник ушел в отставку, и насущная потребность в кардинальных изменениях отсутствовала) внешние кандидаты часто ощутимо разрушают ценность. Степень влияния внешнего CEO на увеличение или снижение результативности компании очень велика в обоих случаях и составляет в среднем пять процентных пунктов операционной рентабельности (с поправкой на отрасль). Для многих компаний это означает либо удвоение прибылей (если влияние положительное), либо перемещение в зону убытков{146}. Основные выводы этого исследования представлены на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Влияние смены CEO на результативность компании. Изменение приведенной отраслевой операционной рентабельности, в процентных пунктах

* Изменения для внутренних кандидатов – в пределах статистической погрешности

Источник: «The Performance Impact of New CEOs», MIT Sloan Management Review, Winter 2001

Иными словами, чтобы улучшить результаты деятельности компании, после «силовой» отставки предыдущего CEO следует пригласить внешнего кандидата. Хурана и Нориа приводят в качестве самого яркого примера Луи Герстнера из IBM. «У внешних кандидатов есть навыки и способности, чтобы выполнить “наказ на изменения”; их не тянет вниз тот “балласт”, который калечит внутренних кандидатов». Но успешным компаниям не стоит ставить на внешних кандидатов. Такие ставки, по данным исследований, способны вызвать падение результатов на шесть процентов{147}.

Проблема средних цифр

Похоже, мы нашли простое решение. Следует продвигать внутреннего кандидата при «естественном» наследовании и искать внешнего, если его предшественник был уволен, так?

Не совсем. В исследовании Хурана и Нориа приведены усредненные выводы. Но, как учит статистика, если не повезет в достаточной степени, можно легко утонуть в пруду со средней глубиной полметра.

Когда Роберта Айгера 13 марта 2005 года выдвинули с позиции президента на должность CEO Walt Disney Company вместо находившегося под прицелом критики Майкла Эйснера, многие наблюдатели ставили под сомнение решение компании продвинуть Человека № 2 в момент, когда ее Человек № 1 был выведен из офиса чуть ли не силой. Большинство экспертов сходились во мнении, что Айгеру, чтобы преуспеть, следовало сформулировать и донести до компании свое собственное видение – то есть он должен был действовать как внешний человек{148}.

Именно так он и поступил. Первым делом он уволил одного из высших «офицеров» Эйснера{149}, и это был недвусмысленный сигнал. Потом он переместил главного стратега компании на другое место и объявил о планах расформировать департамент стратегического планирования компании. Одновременно он пообещал вернуть полномочия по принятию решений обратно в бизнес-единицы компании, тем самым свернув тенденцию централизации, которая расцвела при правлении Эйснера.

Айгер начал также восстанавливать важные для компании связи со студией Pixar, чем привлек некоторых весьма влиятельных критиков компании под свои знамена. Он также уговорил Роя Диснея вновь войти в совет директоров и помогать компании в качестве консультанта. Он уволил принятых Эйснером руководителей Muppets Holding, и это стало еще одним сигналом о том, что настали новые времена.

После этого начались настоящие изменения. В январе 2006 года компания объявила о покупке Pixar за 7,4 млрд долларов. В результате сделки Джон Лассетер был назначен главным творческим директором объединенных мультипликационных студий Disney/Pixar, а также Walt Disney Imagineering (подразделения, занимавшегося дизайном тематических парков аттракционов). Это также сделало бывшего собственника Pixar, Стива Джобса[32], ведущим акционером Disney и дало ему место в совете директоров Disney. Посредством этого приобретения Айгер набросил свою сеть сразу на креативный и технологический таланты мирового уровня.

Конечно, история нового Disney еще не написана, и место в ней Айгера не предрешено. Но бесспорно одно: будучи «человеком изнутри», Айгер действовал как внешний кандидат. Так что вопреки усредненным выводам некоторые внутренние кандидаты вполне способны создать значительную ценность, даже если их предшественники были уволены и в компании ощущалась потребность в переменах. И аналогично – внешние кандидаты могут подчас серьезно повысить капитализацию компании, даже если их предшественники уходили с гордо поднятой головой и явных потребностей в изменениях не наблюдалось. Вся штука в том, чтобы найти лучшего потенциального кандидата для каждой ситуации, исследуя как внешние, так и внутренние ресурсы.

Основываясь на уникальных данных Хурана и Нориа, но бросая свой взор дальше их заключений о средних значениях, мы можем рассмотреть диапазон изменения результативности компании как следствие смены CEO. На рис. 6.2 приведен вероятностный разброс значений в пределах двух стандартных отклонений ниже и выше среднего значения.

Рис. 6.2. Диапазон влияния смены CEO на результативность компании. Изменение операционной рентабельности с поправкой на отрасль, процентные пункты

Источник: Rakesh Khurana and Ninit Nohria, «The Performance Consequences of CEO Turnover» (March 15, 2000) http://sss.com/abstract-219129. Анализ автора

Рис. 6.2 позволяет сделать некоторые важные выводы.

• Продвижение внутреннего кандидата при благополучном положении дел дает огромный разброс результатов – от выдающихся успехов до разрушительных провалов. Поэтому в хорошие времена вам следует с особой тщательностью продумывать решения, простирающиеся в будущее. Удостоверьтесь в том, что продвигаемый вами человек обладает всеми необходимыми способностями.

• Хотя диапазон влияния смены на изменение результативности также велик в случае найма внешних кандидатов и они тоже могут как создавать, так и разрушать стоимость бизнеса, разброс этих изменений все же меньше, чем в предыдущем случае. Я могу предположить, что при найме внешних кандидатов их подвергают более скрупулезному рассмотрению.

• Судя по этим разбросам отклонений, не существует жестких правил относительно продвижения внутренних или найма внешних кандидатов. Для некоторых компаний и ситуаций лучший внутренний кандидат окажется предпочтительнее любого внешнего. В других случаях лучшим выбором будет внешний кандидат.

Эти выводы я бы дополнил двумя заключениями. Во-первых, крупные компании, хорошо умеющие развивать своих сотрудников (такие как GE), скорее всего, смогут найти лучших кандидатов у себя внутри и тем самым достичь высших значений потенциального роста операционной рентабельности, обозначенных на рис. 6.2. Но даже таким компаниям, начиная совершенно новый бизнес, следует рассмотреть вариант найма внешнего кандидата – по целому ряду причин, освещенных в главе 5. Кроме того, большой размер компании вовсе не гарантирует наличие в ней человека с нужным талантом. Когда Ларри Боссиди перешел из GE на должность СЕО в Allied Signal, он первое время испытывал серьезные трудности с продвижением внутренних кандидатов. Только создав «запас» талантов, он получил возможность первым делом обращаться к внутреннему пулу кандидатов.

Второе заключение частично основано на исследованиях Центра творческого лидерства касательно отбора руководителей высшего звена. Исследователи пришли к выводу, что в процессе подбора всегда лучше рассматривать одновременно как внутренних, так и внешних кандидатов. В частности, они обнаружили, что в тех компаниях, где успешным был выбор внутреннего кандидата, рассматривалось большее число внешних кандидатов, чем в организациях, где назначения внутренних кандидатов не были успешны. Аналогичные результаты были получены и для компаний, которые нанимали успешных внешних кандидатов: их пулы содержали большее число внутренних кандидатов, чем пулы тех компаний, которые выбирали неуспешных внешних кандидатов.

Подводя итог, могу сказать, что, принимая важные решения о людях, вы вынуждены будете прибегать к хорошо сбалансированному пулу кандидатов, чтобы иметь возможность идентифицировать и выбрать лучшего – независимо от его «внутреннего» или «внешнего» происхождения{150}.

Параллель с инновациями

Я много думал о том, почему компании так сильно недоинвестируют в формирование качественного пула потенциальных кандидатов, при том что последствия неправильных решений о людях бывают столь разрушительными, а эффект верных решений столь благотворным.