Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос

Помню, как после утверждения проекта я сидел за рабочим столом, сражаясь с двумя проблемами:

• понять, где искать кандидатов;

• понять, когда прекратить поиск.

Безусловно, я был достаточно мотивирован выполнить проект как можно лучше. Но я чувствовал себя очень неуверенно во вселенной, о которой я не знал абсолютно ничего. Как я мог знать, что предложенные мной кандидаты будут лучшими с точки зрения нужных для работы компетенций и что нет больше никого, кто был бы еще лучше? Как я мог знать, что их мотивация и ожидания идеально соответствуют тому, что может предложить мой клиент? Какой способ лучше всего применить для поиска кандидатов: изучать компании, исследовать справочники, спрашивать рекомендации людей, знающих их в работе? Сколько кандидатов надо «пробить», чтобы быть уверенным, что те, кого я представлю нашему клиенту, являются лучшими?

Именно эти вопросы я хочу обсудить в данной главе. (К результату своего первого проекта для Quinsa я еще вернусь.) И кстати, эти вопросы применимы к самым важным решениям нашей жизни, как явствует из вставки «Взгляд сбоку: как найти супруга»{142}.

Иногда лучший способ справиться с трудным вызовом – взглянуть на него сбоку. Так что прежде чем атаковать проблему поиска таланта, давайте обратимся к кажущейся далекой от нее проблеме поиска супруга. Может быть, из сферы личных отношений мы извлечем некоторые уроки, полезные для бизнеса.

Меня всегда восхищала история о том, как Чарльз Дарвин искал себе жену. В одну бессонную ночь он сидел в своем кабинете, размышляя о том, нужно ли ему жениться. Будучи структурированным мыслителем, он стал записывать на листок бумаги аргументы «за» и «против» женитьбы. Он возвращался к этому списку время от времени в течение нескольких дней. Постепенно колонка «за» стала длинней колонки «против». Так что Дарвин решил жениться. (В нашей терминологии – он убедился в необходимости изменений.)

Следующий вопрос был, на ком жениться. Он был влюблен в Фани Оуэн, но его долгое путешествие на паруснике «Бигль» отсекло этот вариант. Что делать дальше? Может быть, попросить коллег устроить судьбоносное знакомство? Спросить сестер? Нанести визит кузинам?

Его мысли обратились к кузине Эмме, его горячей соратнице во всех приключениях. Он неожиданно понял, что эта девушка идеально подходит на роль спутницы жизни. И, не удостоив вниманием альтернативы, Дарвин женился на Эмме. Их брак был очень счастливым. Эмма оказалась неоценимым помощником мужа в его выдающейся научной деятельности.

Давайте рассмотрим случай с известным астрономом Иоганном Кеплером. Его первая жена умерла от холеры в Праге в 1611 году. Это был брак по расчету, не принесший супругам большого счастья.

После надлежащего периода вдовства Кеплер решил систематически исследовать возможность второго брака. В течение двух лет он внимательно исследовал 11 подходящих вариантов, когда наконец его друзья настояли на том, чтобы он остановил свой выбор на кандидате № 4 – красивой и талантливой женщине из высшего общества. Но при всех ее достоинствах леди была не лишена гордости: она отвергла Кеплера за то, что он заставил ее ждать слишком долго.

Это была хорошая новость в плохом обличье: теперь Кеплер мог целиком сосредоточиться на желанной альтернативе – прелестной даме, вознаградившей его взаимностью. Счастливая пара вырастила семерых детей, пока Кеплер закладывал основы для будущих законов Ньютона.

Дарвин и Кеплер иллюстрируют нам стратегии поиска, при которых человек выбирает среди нескольких кандидатов, предстающих в случайном порядке и выбранных из популяции, размер которой заранее неизвестен. Центральный вопрос в данном случае: на что направлять усилия – на расширение пространства возможного выбора или на скрупулезный сбор информации об известных кандидатах. Разумеется, на первый план выходит потребность сфокусироваться на ключевых факторах успеха, а не на эмоциях или давлении доброжелателей. И необходимость действовать быстро. Иначе ваш кандидат может отвергнуть ваше предложение – и неизвестно, во благо ли для вас!

В последние годы исследователи научились размышлять над проблемами примерно в таком русле. Статистики рассчитали, какое количество вариантов необходимо рассмотреть, чтобы максимизировать шансы найти «лучшее». Экономисты разработали изощренные модели поиска работы. И конечно, биологи исследовали многочисленные способы, которые используют разные биологические виды для поиска партнера.

В бизнесе, как и в женитьбе, вопрос формулируется так: «Как найти партнера?» Как выявлять лучших кандидатов – эффективно и рационально?

Генерировать, формировать пул кандидатов очень важно, поскольку это задает внешние границы решений о людях. Вы не можете выбрать человека, если ничего о нем не знаете, и вы не можете выбрать человека лучшего, чем лучший из имеющихся у вас кандидатов.

В идеальном мире любая организация выбирала бы кандидатов из большого пула высококвалифицированных специалистов. В реальном мире многие комитеты по отбору часто имеют всего лишь одного кандидата, который достаточно квалифицирован. (Иногда – ни одного!) Исследования Центра творческого лидерства показывают, что почти в одном из четырех случаев выбранный руководитель является единственным рассмотренным кандидатом{143}.

Проблема генерирования кандидатов грозит еще более обостриться в ближайшем будущем ввиду демографических процессов. Спрос продолжит расти, а число руководителей в заданных возрастных границах будет резко падать. Например, число людей в возрасте 35–44 лет в США достигло пика в 2000 году, а в 2015 году снизится на 15 %. В то же время, если принять скорость роста американской экономики в 3 % годовых, то к 2015 году она вырастет на 56 %. Другими словами, количество руководителей по отношению к размерам экономики в 2015 году будет вполовину меньше, чем в 2000 году.

И это только количественная часть проблемы. Качественная ее часть состоит в том, что нам требуются все более и более искушенные, утонченные и опытные руководители – обладающие глобальным видением, технологически грамотные, с сильными предпринимательскими качествами и способностью управлять все более и более сложными организациями. В то же время большой бизнес будет сильнее конкурировать со средним и мелким, и последние во многих случаях будут иметь возможность оказывать такое влияние и создавать благосостояние такого уровня, которые не под силу большинству крупных компаний{144}.

Нам даже не надо заглядывать на десять лет вперед, чтобы увидеть все эти проблемы воочию. Как говорилось в главе 2, они уже здесь, с нами. Совсем недавно я видел в индексе Harper цифры, говорящие о том, что 40 % вакансий CEO заполняются внешними кандидатами при средней цене 2 миллиона долларов, при том что в половине случаев эти CEO уходят или их увольняют в течение восемнадцати месяцев!

Внутренние или внешние?

Итак, где следует искать: внутри организации или вовне? Многие уверены, что сначала надо хорошенько поискать внутри и выходить наружу лишь тогда, когда все внутренние варианты рассмотрены.

Большинство из них ошибаются.

В EZI мы всегда стараемся доказать преимущества обширного поиска{145}. Опыт, накопленный нашей фирмой за четыре десятка лет, показывает, что, когда поиск руководителей охватывает и внутренних, и внешних кандидатов, полновесные 95 % вакансий заполняются за счет внешнего найма. Да, эта цифра в какой-то мере искажена – ведь клиенты в большинстве случаев приглашают нас обсудить полномасштабный поиск именно тогда, когда считают, что их внутренние альтернативы уже исчерпаны. Но тот факт, что широкие поиски в большинстве случаев приводят к выбору внешнего кандидата, является достаточно веским доказательством того, что формирование по возможности максимально широкого пула квалифицированных кандидатов создает ценность.

В каких случаях более предпочтителен поиск внешних кандидатов? Как уже упоминалось, исследование Ракеша Хурана и Нитина Нориа содержит прямой ответ на этот вопрос. Отследив перемещения CEO в 200 организациях за пятнадцать лет, они доказывают, что тип нанятого кандидата (внутренний или внешний) оказывает недвусмысленное влияние на результаты деятельности организации, независимо от других изменений, происходящих в ней. Продвижение внутреннего кандидата, доказывают Хурана и Нориа, не производит существенного влияния на результативность компании, независимо от того, было ли это продвижение результатом естественного замещения или форсированного.

Напротив, внешние кандидаты создают значительную добавленную стоимость, когда их предшественник был уволен и существует реальная потребность в изменениях. Однако в случае «естественного» наследования (если предшественник ушел в отставку, и насущная потребность в кардинальных изменениях отсутствовала) внешние кандидаты часто ощутимо разрушают ценность. Степень влияния внешнего CEO на увеличение или снижение результативности компании очень велика в обоих случаях и составляет в среднем пять процентных пунктов операционной рентабельности (с поправкой на отрасль). Для многих компаний это означает либо удвоение прибылей (если влияние положительное), либо перемещение в зону убытков{146}. Основные выводы этого исследования представлены на рис. 6.1.