Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри - Луис Герстнер

В этой замкнутости – изначальной уверенности в том, что все важные процессы начинаются в компании, – и крылось, на мой взгляд, большинство наших проблем. Чтобы показать, насколько тяжелой была болезнь, перечислю ее симптомы.

В первую очередь, это общее отсутствие интереса к потребностям клиентов и сосредоточение внимания на внутренней политике. Любой проект мог быть заблокирован на полпути, господствовала бюрократическая инфраструктура, защищавшая группировки и не поощрявшая совместную работу; менеджеры представляли собой класс, который больше контролировал, чем действовал. В IBM даже был свой язык.

Все это я говорю не для того, чтобы высмеивать культуру IBM. Напротив, я уже отмечал, что она продолжает оставаться одной из самых сильных сторон компании. Но, как и всякое живое существо, культура подвержена болезням, а первый шаг к выздоровлению – определение симптомов.

Я могу сказать, что в 1960-1970-е гг. самопоглощение IBM имело положительный эффект. В те годы потребитель не до конца сознавал, что может дать компьютерная обработка данных. IBM изобретала эти могущественные и загадочные машины, а клиенты шли к нам за тем, чтобы мы объяснили им, как они могут повысить эффективность их работы. Подобное мировоззрение было, и все еще остается, обычным для ИТ-отрасли. Отправной точкой был вопрос, «что мы можем сделать», а не «что вам нужно».

Но со временем деловые люди начали понимать важность информационных технологий для их деятельности. Я знаю это, потому что сам был одним из них. Наступил момент, когда бизнес-стратегии стали задавать направление развития технологий, а инвестиции в информационные технологии – все чаще и чаще инициироваться руководителями сегментов бизнеса, а не директорами по информационным технологиям. Наша отрасль, и IBM в особенности, должна была приспосабливаться. Нам надо было прорубить окно во внешний мир. И теперь у IBM были конкуренты. Система UNIX и персональные компьютеры позволяли сотням конкурентов отхватывать кусочки от имени IBM. Мы больше не могли управлять бизнесом, как Римской империей, уверенные в своем господстве и в том, что «варвары», кишащие на границах, не представляют реальной угрозы.

И все же я очень удивился, когда обнаружил такую скудную информацию о покупателях и конкурентах. Организованного исследования рынка не проводилось. Данные о нашей рыночной доле были довольно спорными, в основном потому, что IBM, как и следовало ожидать, определяла рынок по-своему.

Хотя мы не так много знали о покупателях, все же была одна группа, которой уделялось много внимания: мы сами. В культуре IBM организационная структура и то, какое место человек занимает в ней, считались очень важными вопросами. Кремлинология – способ определения положения руководителей КПСС в иерархии по их расстановке на трибуне мавзолея Ленина во время первомайской демонстрации – превратилась в настоящее искусство. Например, мне сразу бросилось в глаза, что на всех презентациях, независимо от темы, первая схема («пленка») неизменно демонстрировала внутреннюю структуру компании вместе с квадратиком, показывающим положение докладчика (обычно он располагался довольно близко к генеральному директору).

Объявления о перестановках были большим событием. Когда вас продвигали по службе, выпускался пресс-релиз, на электронной доске объявлений помещалось внутреннее объявление, ваш начальник проводил телефонную конференцию со всеми своими непосредственными подчиненными, на которой объявлял хорошую новость, а вы должны были сидеть рядом и сиять от счастья. Каждый вечер я просматривал свою почту, в том числе электронную, и находил десятки незначительных и на первый взгляд безобидных уведомлений об организационных изменениях такого рода:

Доводим до вашего сведения, что в организационной структуре сектора производства и разработки произошли следующие изменения:

• Патрику А. Тулу, первому вице-президенту IBM по производству и разработке, подчиняется Жан-Пьер Бриан, директор по производству и логистике IBM. Г-ну Бриану подчиняются:

• Жан-Пьер Бриан в качестве директора производства IBM;

• Ларе Г. Люнгдал, назначенный директором по логистике и закупкам IBM (он был директором по логистике IBM).

• Г-ну Люнгдалу подчиняются:

• Ларе Г. Люнгдал в качестве директора по заказам IBM. Структура его подразделения остается неизменной.

• Ларе Г. Люнгдал в качестве директора по корпоративным закупкам. В остальном структура подразделения г-на Люнгдала не меняется.

Я хотел, чтобы персонал сосредоточил внимание на потребителях и рынке, а не на внутреннем статусе. Для выживания компании совершенно необязательно широкое распространение информации о кастовой системе. Поэтому я положил конец практике существования категорий вице-президентов IBM, простых вице-президентов и директоров и запретил все пресс-релизы, касающиеся организационных вопросов.

В IBM, кроме того, существовали «активисты», особенно много их было в отделении персональных компьютеров. О предстоящих изменениях в структуре этого отделения все всегда знали заранее, потому что «активисты» задолго до фактических перестановок сообщали новости средствам массовой информации, да еще следили за тем, чтобы журналисты правильно поняли, чего добился тот или иной руководитель. Однажды нам позвонили из The Wall Street Journal и попросили умерить пыл деятелей из отделения ПК, сообщения которых переполнили почтовые ящики журналистов.

Думаю, самой примечательной особенностью культуры IBM было то что любой человек, команда или подразделение могли блокировать соглашение или действие. Уважение к личности превратилось во всеобщую систему поддержки бездействия.

В IBM это можно было видеть на уровне отдельного сотрудника, Одним из самых необычных проявлений этой культуры слова «нет» была печально известная система несогласия IBM. Если сотрудники компании были не согласны с мнением своих коллег, они могли заявить, что они «расходятся во мнениях».

Только вдумайтесь: на любом уровне компании, даже после того, как объединенная команда проделала колоссальную работу по решению вопроса общекорпоративного масштаба, какой-нибудь руководитель, усмотревший угрозу своей власти или отклонение от своего мировоззрения, легко мог выразить несогласие и испортить обедню команде разработчиков. Результат очевиден: вопиющее затягивание принятия важных решений; дублирование усилий, так как подразделения начинали продвигать свои собственные подходы; глубокие личные обиды. Плоды многочасовой плодотворной работы перечеркивались одним человеком. Позднее я слышал, что это называли культурой, в которой никто не говорит «да», но все могут сказать «нет».

Ситуация осложнялась тем, что, будь это несогласие публичным, его, по крайней мере, пришлось бы отстаивать перед коллегами. Но чаще всего оно было молчаливым. Решение принималось, но отдельные подразделения, привыкшие к философии несогласия, просто возвращались к себе и продолжали действовать так, как считали нужным!

Вот образец внутреннего послания, полученного многими сотрудниками в 1994 г.:

Процесс несогласия особенно усиливается в весенний (определение стратегии) и осенний (выполнение обязательств) циклы плана. Это послание – официальное открытие в Е/МЕ/А процесса несогласия в этом году.

Чтобы обеспечить успех этого процесса, я должен знать имя человека в Вашем отделе/отрасли, который будет Вашим координатором несогласия в этом году. Я отправлю Вашему координатору подробные инструкции и руководство, как только получу его/ее данные и VNET ID. Вы бы мне очень помогли, если бы отправили все мне до конца рабочего дня в пятницу, 20 мая 1994 г.

Особенно важно подготовиться к данному циклу в этом году, так как мы ожидаем, что в Е/МЕ/А во время весеннего цикла будет большое количество несогласий, связанных с системой распознавания речи. Пожалуйста, учтите, что Ваши производственные/отраслевые менеджеры должны подготовить вопросы и связаться со мной через Вашего координатора к весеннему циклу 3 июня 1994 г., в пятницу. (Для Вашего сведения, весенний план опубликован M&D.) Убедительная просьба сообщить Ваши вопросы до указанной даты, если это будет возможно.

Пожалуйста, имейте в виду, что я не добавлю ни одно несогласие в NCMS (систему управления несогласием), если Вы не получите вовремя одобрение Била __ или Боба __, или их заместителей.

Это также означает, что Вы должны быть готовы помочь ____/____ дойти, если будет необходимость, по цепочке руководителей до Герстнера.

Благодарим Вас за помощь и понимание.

Подобное узаконивание блокирующего несогласия проявлялось и на уровне подразделений. Соперничество подразделений иногда казалось более важным и острым, чем сражения с внешними конкурентами. В начале моей работы в IBM я был шокирован, когда отделение аппаратных средств IBM заключило договор с Oracle, компанией, которая была чуть ли не главным соперником нашего софтверного подразделения, даже не предупредив об этом последнее.