Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри - Луис Герстнер

События начали развиваться стремительно. Заголовки пестрели сообщениями о первоначальном размещении акций компанией Netscape. Руководство Microsoft посетило озарение, и она объявила, что посвящает себя работе в сети. Все вокруг гудело. С одной стороны, это было хорошо для IBM, потому что теперь больше людей превозносили достоинства сетевого мира. С другой стороны, чем оживленнее становились споры и чем больше наших конкурентов примыкали к партии победителей, тем труднее было привлечь внимание к действительно важным и полезным качествам сети. Microsoft и Netscape развернули войну браузеров. Телекоммуникационные компании и провайдеры новых услуг спешили подсоединить людей и компании к сети. Многие фирмы, как внутри, так и за пределами ИТ-отрасли, старались приобрести «контент», полагая, что миллионы потребителей будут платить за доступ к этой цифровой онлайновой информации.

Все это вредило IBM. Хотя мы хотели стать лидерами новой эры, у нас не было браузера. Мы уже планировали продажу глобальной сети и выход из бизнеса предоставления интернет-соединений. Мы громко и гордо заявили, что, в отличие от наших конкурентов, которые стремились запустить собственные онлайновые магазины и коммерческие сайты, мы не собираемся конкурировать с нашими клиентами. Мы не хотели становиться компанией виртуальных развлечений или медиа-компанией и мы не собирались заниматься онлайновым банкингом или торговлей акциями.

Проще говоря, у нас был совершенно иной взгляд на то, что происходило в действительности, на то, что сеть значила для бизнеса и общественных отношений. Таких терминов, как «информационная супермагистраль» и «е-коммерция», было недостаточно, чтобы описать то, о чем мы говорили. Нам нужны были другие слова, чтобы помочь отрасли, нашим клиентам и даже сотрудникам IBM понять, что мы видели за доступом к цифровой информации и онлайновой коммерции. Это должно было изменить отношения и взаимодействие между компаниями и людьми. В конце концов, наши службы маркетинга и Интернета предложили термин «е-бизнес».

Честно говоря, когда я услышал его в первый раз, он не произвел на меня большого впечатления. Он ничего не значил и казался не особенно запоминающимся. Однако у него было будущее, по крайней мере в основе его лежал бизнес, а не технологии. Но мы не могли просто включить этот термин в нашу рекламу, выступления и рекламные слоганы. Мы должны были наполнить его смыслом и сделать так, чтобы вся индустрия им пользовалась. Кроме того, нам надо было соблюсти баланс. Мы хотели, чтобы нас считали создателями е-бизнеса, теми, кто определяет структуру новой эры, но мы решили не делать термин «е-бизнес» своей торговой маркой. Мы не хотели, чтобы он был эксклюзивной идеей или термином IBM. Гораздо важнее было добиться знания и понимания нашей точки зрения. Создание подобной среды требовало значительных инвестиций, как финансовых, так и интеллектуальных.

Наши топ-менеджеры впервые рассказали о е-бизнесе в ноябре 1996 г. на пресс-конференции на Уолл-Стрит. Приняли его не слишком воодушевленно. Несколько месяцев спустя наше рекламное агентство Ogilvy & Mather провело запоминающуюся рекламную кампанию на телевидении, состоявшую из черно-белых зарисовок офисной жизни. Они произвели впечатление, потому что отражали замешательство, которое большинство потребителей испытывало по отношению к Интернету, и, кроме того, в них объяснялись реальные преимущества сети. Рекламные ролики стали хитами. Это воодушевляло.

С того момента мы изменили все маркетинговые послания – начиная с презентаций на торговых выставках и заканчивая прямой почтовой рассылкой. Мы подолгу беседовали с нашими сотрудниками, добиваясь того, чтобы они понимали и проповедовали нашу идею.

К настоящему времени IBM вложила в маркетинг и пропаганду е-бизнеса 5 млрд. долл. Это большие деньги, но доходы от нашей марки и положения на рынке неисчислимы. Я считаю, что кампания по е-бизнесу была одной из лучших работ по позиционированию брэнда за всю мою карьеру.

В каком-то смысле она была даже слишком успешной. В процессе разъяснения миру идеи о том, что Интернет связан с бизнесом, мы, возможно, неумышленно способствовали взлету и падению дотком-компаний.

Я до сих пор не могу понять (хотя к тому времени должен был к этому привыкнуть), почему сразу же вслед за принятием рынком сети как места, где можно реально работать, эта простая идея породила бум дот-комов конца 1990-х гг.

Интернет почему-то начали считать волшебной палочкой. Казалось, в умелых руках она могла изменить все, от фундаментальной экономики до поведения потребителей. Возник новый класс порожденных Интернетом конкурентов, которые собирались уничтожить существующие брэнды и всю индустрию за одну ночь. Помните «Новую экономику»? Она должна была заменить такие устаревшие бизнес-понятия, как «прибыль» и «денежный поток», на «число посещений», «охват аудитории» и «время и частота посещений».

Опираясь только на веб-сайт, компании, не имевшие доходов и прибыли, получали рыночную оценку, которая была выше, чем у самых уважаемых фирм. Если вы не были дотком-компанией, общественное мнение считало вас динозавром.

В результате на наших глазах, глазах тех, кто выдвинул идею Интернета как средства ведения реального бизнеса, дикая волна истерии вокруг дотком-компаний достигла своего апогея и схлынула в 2000 г. Хотелось бы сказать что-нибудь соответствующее моменту, высокопарное, вроде: «Стойкость наших убеждений не позволила нам присоединиться к этой золотой лихорадке». На самом деле я до сих пор недоумеваю, как это нам удалось удержаться от дотком-безумия.

Выступая перед аналитиками Уолл-стрит весной 1999 г., я немного пошутил по поводу очень серьезного вопроса о том, что было реально, а что совершенно невыполнимо.

Это интересные компании, и, возможно, некоторые из них станут когда-нибудь прибыльными. Мне они напоминают светлячков перед бурей – такие взбудораженные и сверкающие. Но надвигающаяся буря – реальная перестановка сил – это когда тысячи и тысячи организаций, существующих сегодня, завладеют мощью глобальной компьютерной и коммуникационной инфраструктуры и воспользуются ею для преобразования самих себя. Это будет настоящей революцией.

Чему мы научились? Каковы настоящие уроки стремительных взлетов и столь же стремительных падений?

Я полагаю, для потребителей основной урок состоит в том, что тот, кто не отвлекался на пустяки и был готов много работать, получил уникальный шанс – не просто делать все лучше и быстрее, но делать то, что, по сути, до этого было делать невозможно. Пока я пишу эти строки, потребители осуществляют крупные вложения в преобразования через е-бизнес, и в обозримом будущем они не прекратят делать этого. Для инвесторов, как и для потребителей, урок заключается в следующем: нельзя принимать быстрых решений. Подозреваю, что для многих буква «е» в слове «е-бизнес» означает «легкий»[6]. Легкие деньги. Легкий успех. Легкая жизнь. Но в своей основе е-бизнес – это просто бизнес. А настоящий бизнес – это серьезная работа.

Для IBM уроком стало понимание того, что мы потеряли. Мы вернули собственный голос, уверенность в себе и способность определять направление развития отрасли. Наши слова давали нашим клиентам возможность увидеть преимущества и ценности, о которых молчали наши конкуренты. Идея е-бизнеса оживила нашу работу и создала благоприятную атмосферу для сотен видов наших продуктов и услуг. Совершенно новые проблемы, связанные с сетевой обработкой данных, изменили структуру исследований IBM и положили начало новой золотой эре технических достижений компании. Более того, инвестиции работали именно так, как мы того хотели в самом начале, – возвращали IBM на лидирующие позиции в отрасли.[7]

Глава 19

Размышления о стратегии

Оценивая стратегические шаги, которые мы предприняли, и то, как они реализовывались в течение последующих девяти лет, диву даешься, насколько противоречивы их результаты. С одной стороны, в IBM многое изменилось, с другой – не изменилось почти ничего.

Если бы вы сделали «снимок» IBM в 1993 г., а потом в 2002 г., то вначале вы бы не заметили значительных изменений. Десять лет назад мы занимались серверами, программным обеспечением, услугами, персональными компьютерами, памятью, полупроводниками, принтерами и финансами. Сегодня мы занимаемся тем же. Конечно, некоторые из этих сфер невероятно разрослись. Другие изменили направление. Но мы ушли лишь из нескольких сегментов бизнеса. И мы не делали крупных приобретений, которые открыли бы нам путь в совершенно новые отрасли.

По моему мнению, все, что нужно компании для успеха, у нас было. Но в каждом отдельном случае – аппаратные средства, технологии, программное обеспечение и даже услуги – все эти возможности были частью бизнес-модели, которая совершенно не соответствовала реалиям рынка. Безусловно, бизнес-модель, связанная с мэйнфреймами System/360, была великолепной и правильной, когда появилась лет сорок назад. Но в конце 1990-х гг. она полностью устарела. Она не смогла адаптироваться к изменившимся потребителям, технологиям и конкурентам.