Рост бизнеса под увеличительным стеклом - Патрик Вигери

В-третьих, добейтесь ясного понимания, как рост компании в выбранном вами направлении отразится на ее финансовых результатах и какой объем инвестиций вы рассчитываете получить. Разногласия по финансовым вопросам между вами и ключевыми заинтересованными сторонами (акционерами, поставщиками, персоналом и др.) — вернейший способ сорвать программу роста.

Чтобы довести стратегию роста до сведения всех сотрудников компании, лучше всего подробно описать, как этот рост будет выглядеть на практике. Людям нужно знать, что от них потребуется. Значит, если вы определяете стратегическое направление роста компании, эту работу нельзя считать законченной, пока вы не опишете основные установки по каждому вопросу и ключевому элементу общей стратегии настолько подробно, чтобы их можно было использовать как руководство к действию. Необходимо внедрить стратегию роста на всех ступенях организационной иерархии и составить подробные инструкции для сотрудников каждого уровня.

Вернемся к уровням детализации, описанным в первой главе. При разработке детализированной стратегии нужно по всем элементам роста разработать эффективные программы действий на четвертом или пятом уровне детализации для каждой ступени лестницы роста[70]. Компании, растущей за счет органических факторов, нужно продумать, в какой последовательности делать рыночные ходы и инвестировать ресурсы. Если планируется рост за счет слияний и поглощений, следует выбрать объекты приобретения и детально продумать стратегию как минимум на год вперед.

Если первая ошибка многих компаний — это переоценка конкурентных преимуществ крупных организаций, то вторая, без сомнения, состоит в преувеличении возможного синергетического эффекта от развития различных направлений бизнеса. Некоторые руководители, похоже, питают пристрастие к синергии и принуждают бизнес-подразделения своей компании к сотрудничеству, даже если преимущества совместной работы далеко не очевидны. Все это неизбежно ставит вопрос о роли корпоративного центра в компаниях с многопрофильным бизнесом. Этой теме посвящено немало исследований. Некоторые авторы высказываются за то, чтобы корпоративный центр активно участвовал в создании стоимости компании, а другие сомневаются, что он способен выполнять эту задачу лучше, чем фондовый рынок[71]. Мы не будем пытаться перечислить все аргументы в поддержку той или иной точки зрения. Но если вы работаете в корпоративном центре компании с многопрофильным бизнесом, вам нужно определить, какие конкурентные преимущества дают активы вашей компании.

Крупнейшие фонды прямых инвестиций занимают по этому поводу вполне определенную позицию. Они полагают, что их навыки структурирования сделок и корпоративного управления обеспечивают приобретаемым компаниям несомненные преимущества, позволяя более эффективно использовать рычаги создания стоимости. Преимущества их корпоративного управления включают: отмену ежеквартальных планов по выручке и возможность составлять план на три-пять лет вперед; устранение многих обязательных требований, касающихся компаний, чьи акции котируются на открытом рынке; изменение системы мотивации менеджеров и установление более высоких бонусов исходя из создаваемой ими стоимости.

Останутся ли фонды прямых инвестиций в числе лидеров бизнеса или нет, публичные компании не могут игнорировать их влияние на модели корпоративного управления. Если вы — один из руководителей публичной компании, вы должны понять, как ваша модель управления позволяет реализовать потенциал корпоративного центра. Простой способ проверить, способствует ли корпоративная модель росту стоимости, — оценить, увеличится ли количество двигателей роста, стимулирующих развитие новых направлений бизнеса, при увеличении масштаба. В главе 13 мы рассмотрим механизмы реализации преимуществ масштаба, разработанные некоторыми крупными компаниями. Эти механизмы помогают выявлять возможности органического роста и роста за счет слияний и поглощений.

Чтобы понять, насколько важна четкая концепция при разработке архитектуры компании, рассмотрим пример Procter & Gamble. Мы считаем, что архитектура роста P&G была удивительно хорошо приспособлена как для применения принципа детализации, так и для достижения масштабности.

— Направление роста компании было задано очень четко. P&G скорректировала свой портфель активов и сделала ставку на высокорентабельные товары для здоровья и красоты, чтобы задействовать свои сильные стороны в области брендинга и внедрения инноваций.

— Выбранное направление роста в дальнейшем было оформлено в виде детализированной стратегии с разбивкой по категориям продуктов и покупателей и сегментам рынка.

— Платформу реализации масштаба составили навыки в области инноваций и маркетинга, а также высококлассные административно-управленческие системы.

— Детализированная организационная модель содержала набор общих продуктовых категорий для всей компании, чтобы реализовать эффект масштаба, и предусматривала создание отделов по развитию на местах, чтобы учесть особенности региональных рынков.

— Наконец, глава компании внес небольшие, но важные изменения в процессы управления, увеличив срок работы на должности бренд-менеджера и скорректировав систему обучения кадровых резервов и систему поощрений.

Как показывает пример Procter & Gamble, ключевой элемент роста любой компании — ее архитектура. Подобно стратегии роста, организационная модель должна обеспечивать как наращивание масштаба, так и развитие детализации. В следующей главе мы попробуем «посмотреть в зеркало» и понять, приспособлена ли архитектура вашей компании для дальнейшего роста.

В конце 1990-х годов для производителей потребительских товаров настали трудные времена. Рынок начали завоевывать розничные сети. За пять лет с 1998 по 2003 г. доля рынка 10 крупнейших розничных компаний США выросла с 30 % до 55 %[72]. Аналогичная ситуация и на европейских рынках: в Германии доля рынка пяти крупнейших предприятий розничной торговли достигла 65 %, в Великобритании и во Франции — около 70 % и 80 % соответственно. Увеличение масштабов усилило позиции розничных сетей и их способность влиять на ценообразование.

Наряду с этим покупатели отвернулись от многих потребительских товаров. Традиционные бренды производителей проигрывали собственным торговым маркам розничных компаний, особенно на европейских рынках продуктов питания и товаров для дома. В довершение всего рынок СМИ стал более фрагментированным, что привело к снижению эффективности рекламы брендов по традиционным каналам — например, по телевидению.