Кризис и Власть. Том I. Лестница в небо - Хазин Михаил Леонидович

Читатель. Ну, я должен задать вопрос: а зачем моему начальнику это вообще нужно? И зачем он ввел такие странные ограничения? Но я же не всегда смогу ответить на эти вопросы!

Практик. Вот! Ответить вы можете не сразу, но задавать вопросы нужно всегда! И в процессе поиска ответов, который может на первом этапе занять довольно много времени, вы начнете понимать, что у начальника есть некоторые интересы (отличные от его формальных задач), и начнете их удовлетворять по собственной инициативе. Более того, нужно постоянно анализировать старые задачи, которые вам ставили, и все время думать: может быть, вы сделали тогда не совсем то, что реально нужно было вашему начальнику?

И вот после того как вы поймете, что ему на самом деле нужно, вы станете абсолютно незаменимой фигурой, которую обойти в отношениях с начальником нельзя и которая получает премию автоматически. Собственно, если хорошо удовлетворять эти неформальные интересы, то знать о том, как вы выполняете формальные показатели, уже никому не интересно.

Читатель. Получается, чтобы стать человеком Власти, нужно все время считать и думать!

Практик. А где вы увидели в описанном процессе человека Власти? Средний начальник в мелкой конторе таковым быть не может, он в лучшем случае в чьем-то «шлейфе»! Чтобы выйти на человека Власти, нужно рассмотреть уже четвертый вариант действий, в рамках которого вы не просто понимаете, что у начальника есть интересы, но еще и обнаруживаете, что задание, которое он вам дал, на самом деле есть элемент интересов начальника вашего начальника. И ваш начальник на самом деле, вводя для вас некие ограничения, исходит из своих личных интересов, пытаясь защитить свои позиции в ущерб интересам собственного начальника. Ну, или скрывает от вас свою несамостоятельность. И у вас появляется желание встретиться с начальником своего начальника и объяснить ему, что в реальности его интересы вы можете защитить куда эффективнее, если не будет ограничений, которые вам поставил непосредственный начальник. А лучше всего просто поставить вас на его место…

Дальше варианты начинают плодиться и размножаться, на анализе действий конкретных персонажей в таких ситуациях построена половина мировой литературы (вторая половина, как понятно, на любви). Но главный вопрос состоит в другом: а как рядовому работнику понять мотивы начальника и тем более начальника начальника? Хорошо, если ты вырос в семье начальника и такие комбинации впитал с молоком матери. А если нет? А если недопонял?

И вот тут-то и вылезает логика теории Власти, которая гласит, что ключевой элемент карьерного роста — это владение понятием политического проекта. Любой человек Власти — будь то глава государства или руководитель небольшой компании — не может не думать в рамках политического проекта.

Действия в рамках принятых ограничений (вариант первый из приведенных выше) — это управление. Если вы начинаете задумываться о смысле этих правил и ограничений, это уже политика (в масштабе вашей компании, естественно). А вот если вы начинаете думать о том, как эти правила изменить, — это и есть политический проект.

Обычный исполнитель будет думать только о том, как выполнить задачу. Чуть более политически продвинутый — можно ли некоторые из этих ограничений обойти. А совсем продвинутый предложит свой политический проект: как часть этих правил отменить или изменить. И, поскольку правила установил его собственный начальник, начнет искать, кому можно этот проект предложить. Или, иначе, продать.

Это может быть и начальник начальника, и кто-то еще, может быть, даже не входящий в формальную вертикаль власти, в которую встроен исполнитель.

Вспомним хрестоматийную историю о том, как Штирлиц выходил на Бормана (которому не подчинялся никак). И как этот выход позволил ему решить проблемы с Мюллером, которому Кальтенбруннер (который был на тот момент политическим вассалом Бормана), будучи его прямым начальником, прямо велел Штирлица не обижать. Вопреки первоначальному приказу. И отмечу, что на уровне НИИ или ООО проблемы решаются точно так же. Темы меняются, а структура отношений — нет.

Читатель. А я фильм «Семнадцать мгновений весны» не смотрел…

Теоретик. И зря, обязательно надо посмотреть. Вообще, он содержит очень большое количество типовых приемов для человека Власти, сразу видно, что автор сценария Юлиан Семенов этой темой интересовался.

Практик. В общем, человек, который видит за действиями людей политические проекты (или, по крайней мере, пытается их формулировать), начинает понимать, как устроена структура власти, много лучше, чем все остальные. А если ты это понимаешь, то почти автоматически получаешь возможность использовать ситуацию для решения задач и порученных начальством, и своих собственных, и, наконец, для решения тех задач, которые интересны каким-то более влиятельным персонам, чем твой непосредственный начальник.

К слову, интриги, описанные в «Семнадцати мгновениях весны», многим кажутся верхом виртуозности. Но уже после получения минимального аппаратного опыта у любого человека возникает куча вопросов. Например, первоначально Штирлиц написал Гиммлеру письмо о том, что знает о сепаратных переговорах Вольфа с Даллесом. Что чуть не привело его к провалу. И только потом он пошел к Борману и сорвал банк. А ведь ему ничего не стоило не ждать предложения Шелленберга (не было очевидно, что оно бы последовало, последний мог выбрать и других подчиненных для решения свой задачи) и обратиться к нему первым с предложением отправить пастора Шлага в Швейцарию, поскольку там сильно выросла разная активность. И по реакции Шелленберга он получил бы очень много информации о том, кто из двух, Гиммлер или Борман, пытается договориться с американцами.

Любой аппаратчик такие возможности ловит, что называется, на лету. Юлиан Семенов, скорее всего, тоже это понимал, просто нельзя объять необъятного. Но фокус тут в том, что, когда ты сам находишься в игре (а любой человек, который хочет чего-то добиться, — в игре), ошибка может стоить очень дорого, — Штирлиц тому пример. Поэтому совсем опытный человек собьет команду и к начальнику начальника пойдет не просто так, а уже имея в рукаве общественное мнение: типа все знают, только мой непосредственный начальник (и твой подчиненный) знать не хочет. А почему? А потому, что у него свои интересы. А вот я (с народом) готов отстаивать интересы корпоративные, то есть твои, дорогой начальник начальника. Для чего меня и нужно поставить на место начальника. А народ — за!

Читатель. В общем, я понял, что обыватель размышляет, если вообще размышляет, с точки зрения отношений между людьми, а человек Власти — с точки зрения политических проектов. Ну что ж, буду стараться…

Теоретик. Подведем итог. Поскольку вы еще не в правительстве, абсолютное большинство людей вокруг вас — обычные, хотя и с разным социальным капиталом. Поэтому человек Власти должен хорошо себе представлять, что с ними делать. Прежде всего нужно различать две принципиально разные ситуации: когда человек, не тянущий работу во Власти, каким-то образом все же попал в вашу группировку и когда он остается за ее пределами (в «шлейфе» или просто в штате организации).

Второй случай обычно не вызывает особых проблем. Если ни у вас, ни у вашего сюзерена нет намерения сделать человека своим вассалом, отношение к нему становится сугубо формальным: вот оклад, вот должностная инструкция, вот менеджер, который контролирует результаты работы. Лучше, если менеджер при этом такой же наемный работник, держащийся за свое место. Технологии Управления, которые мы упоминали в самом начале главы, как раз для этого и созданы; слова Муссолини — «Друзьям — все, остальным — закон» — лучшее руководство для работы с обычными людьми.

Другое дело, если такой обычный (по характеру) человек каким-то образом попал во властную группировку и лишь потом выяснилось, что взаимодействие с ним создает определенные проблемы. Вот таких людей мы называем несистемными элементами, и о работе с ними следует поговорить отдельно.