The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес - Дафф Макдональд

Основой процесса наращивания знаний были обязательная каталогизация и распространение информации среди консультантов. Главное – они непрерывно закачивали знания в постоянно расширяющуюся базу данных фирмы. Хотя Бауэр воздавал неискренние хвалы выходящим за пределы доходов вкладам сотрудников в фирму, при нем консультанты кормились, в общем, тем, что им удавалось добыть. Самые высокие вознаграждения получали те, кто приносил фирме максимальные доходы. Но по мере того как Дэниел стал делать акцент на накопление знаний, дискуссионный вопрос о вознаграждении за нематериальные заслуги перед фирмой приобрел смысл и содержание. Пользуясь поддержкой Глюка, Дэниел постепенно убедил коллег: накопление знаний должно стать в McKinsey одним из основных и постоянных занятий.

Усилия, предпринятые фирмой в этой сфере, приведут McKinsey на неизведанную территорию популярной культуры. Святой Грааль консультантов – идея, привлекательная для клиентов, но при этом смутная или достаточно сложная, в силу чего клиенты нуждаются в помощи консультантов. Последние и осуществляют замысел. Вот почему консультанты – основные создатели главных (и таинственных) понятий, концепций вроде научного управления, экономичного производства или реинжиниринга. Ведь если есть что-то, имеющее название, людям, вероятно, захочется пригласить эксперта по этому чему-то, не так ли? В 1970–1980-х годах эта дискуссия достигла Страны восходящего солнца. Менеджеры, работавшие в потерявших значительные доли рынка отраслях вроде автомобилестроения и производства бытовой электроники, с радостью платили за инсайдерскую информацию о японских методах управления – о производстве по принципу «точно в срок», о тотальном управлении качеством и о постоянном совершенствовании. Именно экзистенциальная угроза со стороны Японии привела к одному из самых уникальных достижений в истории McKinsey: консультанты фирмы написали книгу, которую захотели прочитать даже рядовые американцы.

Секреты совершенства

Хотя Рон Дэниел в вопросах стратегии полагался на Глюка, руководить работой по обобщению собранных McKinsey сведений об организационной эффективности Дэниел попросил руководителя кливлендского отделения фирмы Джима Беннетта. Беннетт, в свою очередь, привлек к работе Тома Питерса, энергичного сотрудника отделения фирмы в Сан-Франциско. Питерсу поручили заложить фундамент проекта, в том числе провести обзор всей существовавшей на тот момент литературы по менеджменту, а также изучение списка клиентов McKinsey. Позднее Боб Уотермен сменил Беннетта в качестве руководителя проекта. Впрочем, в то время проект не входил в число приоритетных задач фирмы. Ожидания, которые в фирме связывали с работой по повышению эффективности организации, колебались в интервале от низких до очень низких.

В действительности так McKinsey и преобразилась – но не сразу, а годы спустя.

Хотя Питерс проработал в McKinsey сравнительно недолго и ушел при сомнительных обстоятельствах, он – самый знаменитый из всех консультантов за всю историю. Питерс оказал на фирму огромное влияние и помог поднять ее престиж настолько, что Бауэру и не снилось. На самом деле, влияние фирмы достигло уровня, который Бауэр счел бы кошмарным. Питерс помог ребрендингу McKinsey, в результате фирму стали рассматривать как группу мыслителей. Впрочем, при этом вскрылись и не самые хорошие особенности – например, вопиющая неспособность обращаться с сотрудником-звездой.

Питерс, выпускник Корнеллского университета, специализировавшийся на проектировании и строительстве гражданских сооружений, отслужил четыре года в ВМФ, а затем получил степени MBA и доктора наук по специальности «организационное поведение» в Стэнфордском университете. Недолго поработав в Административно-бюджетном управлении, Питерс в 1974 году получил должность в отделении McKinsey в Сан-Франциско. «В то время McKinsey была спокойным местом для людей, не имевших великих целей и желаний в жизни»,[251] – вспоминал Питерс (откладывать важные жизненные решения по-прежнему характерно для многих людей, приходящих на работу в McKinsey).

Уотермен, выпускник Горной школы Колорадо, получивший степень MBA в Стэнфорде, работал в McKinsey с 1963 года. В отделении в Сан-Франциско Уотермен занимался главным образом банками и продукцией лесной промышленности, а затем Уотермена отправили за рубеж, где в 1970 году он помог открыть отделение в Осаке, а позднее в течение трех лет руководил отделением в Мельбурне. После этого он сделал то, что в McKinsey делали немногие: он взял длительный отпуск и вместе с женой и двумя детьми уехал в Швейцарию, где какое-то время преподавал. «Однако, когда Рон стал управляющим директором, он совершенно определенно дал понять, что ему не нравится мое отсутствие, – рассказывал Уотермен. – И мы вернулись в Сан-Франциско».[252]

В 1977 году Беннетт поставил Питерса во главе проекта, целью которого было выяснение того, что, помимо сфер стратегии и структуры, придает компаниям эффективность (в этих сферах McKinsey работала великолепно). Несколько лет Питерс и Беннет (а затем Уотермен) изучали вопрос. В поисках ответа Питерс объездил весь мир, посетил 12 школ бизнеса и несколько американских и европейских компаний.[253] В конце концов Питерс и его руководители обобщили свои открытия в двадцатистраничном документе, который они назвали «Совершенство». В июле 1979 года этот документ был представлен компании Shell, причем на презентации с разговорами «за жизнь» выступили Фред Глюк и Кеничи Омае.

Хотя Питерсу и Уотермену удалось получить ответ на вопрос: «Что вы делаете для совершенствования вашей компании?» – у президента компании Hewlett-Packard Джона Юнга и других руководителей высшего звена презентация интереса не вызвала, несмотря на надежды Питерса и Уотермена. Они-то полагали, что данная тема увлечет любого руководителя, стремящегося повторить успех ведущих, образцовых американских организаций.[254] Проблема в том, что Shell не сомневалась в своих силах. Ее руководители знали то, что знали, и не нуждались в анекдотах руководителей Hewlett-Packard, как вести бизнес.

Питерс вспоминал: «Мы удостоились ужасного приема. Глюк говорил много и нудно, а Омае рассказывал, как японцы покоряют мир. Мы ожидали, что нас выпрут к черту из фирмы, и свернули выступление через 20 минут. В Shell не желали об этом слушать».[255] По счастью, среди слушателей был немецкий партнер Херб Хенцлер, которому презентация понравилась. И Хенцлер продал идею проекта немецкому конгломерату Siemens. Работа Питерса и Уотермена неожиданно стала окупаться. С осени 1979 по весну 1980 года Питерс и Уотермен продолжали вести исследования и расширять первоначальный вариант работы. Но и следующая презентация доклада сотне высших руководителей компании PepsiCo в Лайфорд-Клей на Багамах в мае 1980 года тоже оказалась неудачной. Питерс объяснил неудачу тем, что исполнение не впечатляло, хотя с содержанием доклада все было в порядке.

И все же работа мало-помалу завоевывала умы, обретала приверженцев, хотя преимущественно вне McKinsey. Билл Матассони, глава отдела коммуникаций McKinsey, провел встречу с Лю Янгом, редактором BusinessWeek, – и 21 июля 1980 года на обложке журнала появилось сообщение об удачном исследовании. Затем позвонили из издательства Harper & Row и предложили опубликовать книгу. Консультанты ухватились за эту возможность, и вскоре у них родилось рабочее заглавие – «Секреты совершенства».

Однако, хотя у Питерса и Уотермена уже имелся контракт на публикацию книги, проекту все еще не хватало мощной международной поддержки. «Секреты совершенства» отчасти была работой, оскорблявшей традиционный стиль мышления фирмы. Питерс и Уотермен предполагали, что секреты успеха необязательно вычислять, ведь они могут не поддаваться строгому анализу. Они говорили о необходимости сосредоточиться на клиентах и сотрудниках, а не на организационных схемах и на динамических таблицах.

Когда Уотермен привлек на помощь двух профессоров, Энтони Атоса и Ричарда Паскаля, проект получил некоторый толчок. Именно Атос и Паскаль предложили Питерсу и Уотермену изменить организацию материала: дополнить их рыхлые и не всегда запоминающиеся концепции серией понятных примеров. Такую структуру стали называть моделью 7-S. Если ранее Питерсу и Уотермену приходилось говорить о нескольких темах, перескакивая с обсуждения людей на обсуждение вовлечения, доверия, внимания к словам, то благодаря этому новому пониманию внутренних связей обсуждаемых тем мысли потекли гладко – от навыков, персонала, стиля, систем к структурам, общим ценностям и стратегии (при этом соблюдалась традиция, принятая большинством консалтингового сообщества, и особенно в McKinsey: каждая мысль должна содержать нечетное число моментов, требующих разъяснения).