Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию - Уильям Детмер

Все ли предположения верны?

Допустим, что верны все предположения, кроме пятого и шестого. Если бы существовали дешевые качественные материалы, готовые объекты служили бы долго, предположения 5 и 6 потеряли бы актуальность в нашем случае. И не пришлось бы пересматривать законодательство для обеспечения высокого качества государственного строительства. Таким образом, решением, способным «разрушить» конфликтную ситуацию, будет наличие на рынке высококачественных, но недорогих строительных материалов.

Из неверных исходных посылок в большинстве случаев могут быть сделаны только ошибочные выводы.

«Выигрывают все» и «победитель – проигравший»

Предположим, мы нашли недорогие качественные материалы. Очевидно, что причина конфликта – несогласие по вопросу изменения законодательства. Одна из сторон встала на защиту существующих норм. Но, оспорив исходные предположения 5 и 6, мы избавились от необходимости выбирать между двумя мнениями, т. е. устранили необходимость выбора, когда одна сторона выигрывает, а другая остается побежденной. Мы нашли способ выполнения исходного условия (качественное строительство), при котором проигравших не будет.

Осуществимость идеи

Обратите внимание, что мы не задумывались над тем, осуществима ли наша идея. Это не входит в задачи диаграммы разрешения конфликтов. Для определения реализуемости разработанных планов и способов преодоления препятствий на пути их реализации существуют другие инструменты – дерево будущей реальности и перехода. Диаграмма разрешения конфликтов – это инструмент генерации идей, прорывных решений. На данном этапе построения диаграммы нельзя фокусироваться на осуществимости «прорывных идей», иначе шансы найти действительно новое решение резко сократятся.

Не халтурить

В нашем примере мы рассмотрели предположения, касающиеся только одной логической связи ДРК – между методом обеспечения и необходимым условием. Но не стоит забывать, что в каждой диаграмме пять стрелок и каждой из них соответствуют определенные исходные предположения. Проверить нужно все.

Мир изменчив. То, что вчера было необходимым условием достижения цели, сегодня может таковым не являться. Но вы вряд ли об этом узнаете, если не изучите все предположения по всем стрелкам. Остановившись на первом ошибочном предположении, вы упускаете возможность найти второе, третье и т. д. Соответственно, вы отказываетесь от более легкого и быстрого способа устранить конфликт и впустую тратите время и силы.

Что необходимо помнить при работе с ДРК

● В ДРК обычно пять стрелок, и каждая подразумевает некий набор исходных предположений.

● Исходных предположений может быть больше одного.

● Стремитесь обнаружить как можно больше предположений, чтобы найти самый легкий способ решения конфликта и разработать больше идей, из которых можно выбрать.

● Прорыв, который вы ищете, – это идея, а не конкретное решение; не задумывайтесь над тем, осуществима она или нет.

● В сложных случаях прорыв – это скорее даже не идея или конкретные действия, а состояние, ситуация, которых вам хотелось бы достичь. Для достижения может понадобиться проводить целый план действий.

Лидерство – это врожденная способность проводить преобразования. Умение осуществлять их раньше других – это искусство.

Создание диаграммы разрешения конфликтов

Мы подробно обсудили составные элементы ДРК, и теперь пора приступать к знакомству с процессом построения этой диаграммы.

С чего начать

Существует три способа построения ДРК, и выбор какого-либо из них зависит от рассматриваемой ситуации. Для начала следует определиться, какой способ лучше всего подходит для вашего случая. Данное решение не является окончательным и бесповоротным: если в ходе работы вам покажется, что выбранный способ построения не очень подходит, вы всегда можете начать все заново, используя любой другой из оставшихся (рис. 4.14).

● Справа налево. Если конфликт очевиден, проще всего начинать построение с конфликтующих утверждений – методов обеспечения условий. Затем, двигаясь влево, определяем необходимые условия, которые могут быть обеспечены данными методами. Предположительно найденные условия будут необходимыми, но не достаточными для достижения задачи системы. Когда найдены условия, можно определиться с задачей. Иными словами, ищите ответ на вопрос «Для чего мы стремимся разрешить существующий конфликт?». Это классический способ ведения диспутов (пример – переговоры работников и работодателей).

● Слева направо и в центр. Этот способ посложнее, но он очень удобен в случаях, когда задача вам уже и так известна, но не ясно, в чем заключается конфликт, препятствующий ее достижению. Тогда построение начинается с определения задачи, затем вы сразу переходите к противоречащим друг другу методам, которые не позволяют создать необходимые условия. Определив же, в чем же конфликт, переходите в центр – к самим условиям, которые необходимы для выполнения задачи.

● По часовой стрелке. Данный метод пригоден в случаях, когда известны задача и методы обеспечения. Начинаем с задачи, двигаемся к условиям по верхней (правой) стороне схемы и далее – к соответствующему методу обеспечения. Затем переходим к противоположному методу снизу и идем налево, определяя второе необходимое условие выполнения задачи.

Следующие разделы описывают процедуры построения ДРК по каждой из этих схем в отдельности. Некоторые из этапов повторяются, в таких случаях дается ссылка на раздел, где данный этап расписан полностью. Во избежание путаницы и получения излишней информации не рекомендуем читать все разделы подряд: остановитесь лишь на том, который описывает подходящий к вашей конкретной ситуации способ построения ДРК.

Способ построения справа налево

Используя ДРК в реальных ситуациях, вы, вероятно, часто будете видеть явный конфликт. Тогда вам останется ответить на вопросы «Откуда взялся этот конфликт?», «Как с ним поступить?». В описываемом способе построения нужно найти условия, которые должны быть обеспечены противоположными методами, и затем общую цель противостоящих сторон.

Учитывайте, что иногда условие, выдвигаемое одной из сторон, имеет не общеорганизационный, а скорее частный характер, т. е. это требование не системы в целом, а данной конкретной ее части. Помните об этом, когда ищете необходимые условия решения задачи.