Toyota. Путь к совершенству - Цунёси Нодзи

Каваи рассказывал:

– В учебной школе платили зарплату: согласно записям 1964 года, студенты первого курса получали 8500 иен, второго курса – 10 500 иен, а третьекурсники – 12 500 иен. Начальная зарплата выпускников университетов в то время составляла около 20 тыс. иен, так что студенты Школы получали немаленькую стипендию.

Пока я учился в Школе Toyota, я также работал в цеху на сборке-разборке двигателей. Это было очень увлекательно. Собирая разобранный мной же двигатель, я видел, как он вновь начинает гудеть и вращаться. Когда видишь, как что-то, сделанное твоими руками, начинает работать, сердце радуется. Но поначалу от ковки я такой радости не испытывал.

В кузнечном цеху стояла печь для нагревания стали. Летом на участке становилось невыносимо жарко, работал большой вентилятор, но этого охлаждения не хватало. Вентилятор просто разгонял горячий воздух.

Однако и зимой в цеху было не лучше. Только что выкованные детали выделяли большое количество тепла, их приходилось выносить на улицу, чтобы остудить. Поэтому наружная дверь в цех всегда была открыта. Зимой приходилось работать, грея руки дыханием.

Летом следующего года Каваи обратился к старшим товарищам по цеху с креативным предложением. Дело в том, что параллельно с производственной системой Toyota также существовала система креативных предложений, в рамках которой каждый сотрудник мог внести собственную идею.

С момента создания этой системы в 1951 году было внесено 5,4 млн креативных и рационализаторских предложений, большинство из которых были приняты. Старожилы компании старались привить новичкам идею о необходимости таких предложений.

Кроме того, если предложение оказывалось принятым, его автора ждала денежная награда. Это была небольшая сумма, но её вполне хватало для того, чтобы несколько человек могли сходить отпраздновать в бар.

– Давайте посмотрим, что будет, если сверху на вентилятор будет капать вода? Как вам такая идея?

Сверху над вентилятором подвешивался шланг с водой, время от времени кран приоткрывался, и на вентилятор понемногу капала вода. Это трудно было назвать «идеей», скорее просто экспериментом, но, когда Каваи и его коллеги его воплотили, вода превращалась в прохладную дымку. Другими словами, конструкция Каваи оказалась примитивным генератором тумана.

Кузнечный цех

В то время в Toyota полным ходом шла индустриализация. В дополнение к уже существующим заводам в Коромо и Мотомати к 1965 году было завершено строительство завода двигателей в Камиго, а затем завода в Такаоке, где производили модель Corolla.

Дальше Toyota открывала новые заводы практически ежегодно: в 1968 завод в Миёси, в 1970 завод в Цуцуми, затем завод в Акэти (1973), Симояме (1975), Кинууре (1978), Тахаре (1979).

Toyota смогла превзойти своего конкурента Nissan не столько за счёт продаж своей единственной модели, сколько за счёт открытия новых заводов. Благодаря большим производственным мощностям Toyota вышла на рынок с хорошо продающейся моделью в крайне благоприятное время.

В 1966 году Тайити Оно занял пост управляющего директора компании. Как и прежде, он занимался продвижением и внедрением производственной системы Toyota.

Примерно к этому времени основные принципы производственной системы Toyota уже были сформированы и внедрялись на каждом заводе компании. Оно отвечал за общее видение, а его помощник Кикуо Судзумура отдавал распоряжения. Фудзио Тё, Коскэ Икэбути, Дзюнъити Ёсикава, Сусуму Утикава, входившие в команду Оно, отправились на другие заводы, чтобы руководить процессом там.

Однако в 1966 году производственная система Toyota ещё не добралась до кузнечного цеха, где работал Мицуру Каваи. Процесс предполагал изготовление деталей одного типа, пока сталь ещё горяча. За короткое время нужно было изготовить как можно больше деталей. Внедрить в этом цеху производственную систему Toyota, ориентированную на мелкосерийное производство, представлялось весьма затруднительным ввиду особенностей технического процесса.

Каваи так описывал рабочий процесс в кузнечном цеху.

– Производство в кузнечном цеху было нелинейным. Команда из 3–4 человек работала вместе. Проще говоря, они превращали железный прут в деталь. Есть прораб – он даёт указания. Следующий – мастер по нагреву. В печи, похожей на печь для пиццы, он разогревает круглые прутья до температуры 1260 °C. Дальше прораб и формовщик выковывают из металлической заготовки деталь с помощью штамповочного молота, приводимого в движение педалью. Потом на вырубном станке деталь обрезают, удаляя железные заусенцы.

По словам Каваи, «для работы в кузнечном цеху требовался уникальный талант».

Стандартизировать рабочие операции на этом участке было чрезвычайно сложно. Мастера кузнечного дела работали быстрее автоматики, а вот новички уступали станкам в скорости. Если установить среднее время, мастера начинали жаловаться, что «не могут работать так медленно». Поэтому внедрение производственной системы Toyota в кузнечном цеху могло проходить только при учёте мнения и комментариев работников.

Закопать на клумбе

Это произошло на третий или четвёртый год работы Каваи в компании. Его группа занималась изготовлением карданного вала. Готовая продукция складывалась на поддоны по 50 штук, когда набиралось два поддона, приходил специальный человек и увозил детали на следующий этап.

Пока Каваи делал свою работу, на площадку подошел краснолицый мужчина крепкого телосложения. В зубах у него была сигарета, а за пояс спецовки было заткнуто полотенце. Мужчина подошёл к Каваи, обнаружил два стоящих на полу поддона, покопался и вынул две таблички-канбан.

– Эй, парень, – глядя на Каваи, мужчина усмехнулся. – Вот тебе два канбана. Иди, закопай их где-нибудь на клумбе возле завода.

Каваи не понимал, о чём говорит этот человек, но чувствовал, что тот очень рассержен.

– Прошу прощения, канбан очень важен, я не могу его закопать.

Мужчина по имени Кикуо Судзумура воскликнул:

– Чего? Позови бригадира!

В панике прилетел бригадир. Судзумура набросился на него:

– И чему вы учите молодёжь? Идиоты! Почему здесь стоит целых два поддона? Зачем, по-вашему, на каждом висит канбан?

Бригадир, обливаясь холодным потом, пытался спорить, но Судзумура его не слушал. Он просто орал на бригадира, обзывая того идиотом. Потрясённый Каваи, стоявший рядом, начинал закипать.

Но сказать всё это вслух Каваи не мог. После того, как Судзумура ушёл, бригадир собрал всех вместе и сказал:

– C этого момента карданные валы будут забирать по мере заполнения одного поддона. Не накапливайте по два.

Пожилой рабочий недовольно поинтересовался:

– Бригадир, но ведь это усложнит транспортировку! Правило нашего цеха всегда было таким – два поддона.

– Нет, правило изменилось. Судзумура распорядился отпускать по одному поддону. Кроме того, количество деталей на нём будет сокращено с 50 до 30 штук.

– Но ведь это абсурд!

Все рабочие разделяли это мнение, но правило есть правило. Вскоре порядок работы изменился и детали стали забирать небольшими партиями.

Однако Каваи как-то приуныл. Он не мог понять, зачем сократили количество