HR-Бренд. 5 шагов к успеху вашей компании - Ольга Бруковская

• Сокращение срока заполнения «сложных» вакансий до 2–3 недель.

• Сокращение расходов на закрытие вакансий: в среднем на 72 %.

• Принято 115 сотрудников на постоянной и временной основе.

• Увеличение оборота компании на 30 %.

PRISMA

• Победитель Премии HR-БРЕНД 2009 Бронза в номинации «Мир»

ПРОЕКТ: «Наставничество»

Результаты

• Процент увольнений по компании снизился: первая половина 2009 года – средний ежемесячный процент – 8,4 %, вторая половина года – 5,2 %. Октябрь 2009 – 2,9 %.

• Результаты мониторинга удовлетворенности, проведенного в 2009 году (TNS Gallup OY), продемонстрировали достаточно высокий уровень лояльности и удовлетворенности персонала работой в компании.

МАРКЕТИНГОВАЯ ГРУППА «ТЕКАРТ»

• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009

ПРОЕКТ: «Университет „Текарт“»

Результаты

• С момента запуска проекта значительно возросло количество получаемых резюме, в среднем на 43 % ежемесячно (из расчета за 10 месяцев 2009 года) по ключевым позициям. В течение 2008 года по ключевым позициям в компании было получено 324 резюме, ежемесячно в среднем 24–30 резюме. С февраля 2009 наблюдается постепенный прирост потока резюме. По итогам 10 месяцев HR-отдел получил 390 резюме по ключевым позициям. Таким образом, на данный момент в среднем на ключевые позиции ежемесячно поступает 35–43 резюме. За счет значительного увеличения притока резюме кандидатов HR-отдел и другие участники подбора персонала имеют более широкий выбор кандидатов и могут принять взвешенное решение по вакансии.

• Проведенные студенческие семинары и стажировки позволили сформировать дополнительный кадровый резерв по ключевым позициям. На данный момент в этом списке – 37 успешных кандидатов. Благодаря резерву HR-отдел при необходимости имеет возможность оперативно закрывать вакансии. Надежное и долгосрочное сотрудничество, установленное с профильными кафедрами Тульского государственного университета, способствует постоянному пополнению кадрового резерва молодыми специалистами.

• Налажено сотрудничество с профильными кафедрами Тульского государственного университета (в городе Тула базируется один из офисов компании). Совместно с кафедрой прикладной математики механико-математического факультета проведена серия семинаров по направлениям: маркетинг, интернет-маркетинг, маркетинговые исследования. Семинары посетили более 75 студентов. Установленные контакты со студентами дали возможность привлекать молодых специалистов к участию в профессиональных конкурсах Университета «Текарт». По итогам мероприятий студенческая аудитория составила порядка 23 % от общего числа конкурсантов. Семеро студентов вуза прошли стажировку в «Текарт» во время летней практики. По итогам трое из них продолжили дальнейшую работу уже на постоянной основе.

ОАО «ЮНИМИЛК»

• Номинант Премии HR-БРЕНД 2009

ПРОЕКТ: «Управление стоимостью человеческого ресурса компании»

Предпосылки для запуска проекта. В сентябре 2008 года аналитики компании положительно отреагировали на «слухи» о начале мирового финансового кризиса, перед менеджерами компании встала задача определения стратегии и тактики компании в новых макроэкономических условиях. Компания в сложные кризисные времена автоматически получила преимущества желательного работодателя как лидер в FMSG-секторе экономики, а значит гарант стабильной трудовой занятости. Но для реализации принципа «сокращение расходов, повышение эффективности, минимизация рисков», очевидно, требовались непопулярные меры по оптимизации численности и расходов на персонал. Необходимы были прозрачные правила экономической целесообразности, чтобы сотрудники стали соратниками этого процесса.

Цели и задачи проекта. В условиях глобального финансового кризиса повышение прибыльности компании за счет формирования оптимальной численности сотрудников и адекватной стоимости человеческого ресурса компании без потери лояльности сотрудников при безусловном соблюдении социального законодательства.

Какие были выбраны инструменты. Стратегия решения проблемы заключается в определении места «стоимости» человеческого ресурса компании в ее финансовой модели, для обеспечения заданной доходности компании, т. е. сколько зарабатываем – от этого тратим. Для регулирования численности работает правило эффективности труда, есть объемы переработки – есть сотрудники операционного блока, каждый новый сотрудник коммерческого блока должен продавать не меньше, чем существующие сотрудники.

Результаты

• Численность персонала к февралю 2009 года сократилась на 2500 человек при соблюдении социальных гарантий, без судебных решений.

• Стоимость персонала, относимого к постоянным расходам компании, к марту 2009 года сократилась на 20 % по сравнению с августом 2008 года. Эта задача была решена путем оптимизации бизнес-процессов, управленческих структур и избыточной численности персонала.

• Оклады действующих сотрудников не уменьшались, а наоборот, из-за эффективного применения систем мотивации средний доход сотрудников вырос.

• Даже в кризисный год компания нашла возможность в рамках антикризисных мер частично повысить оклады сотрудникам производственного блока. В августе 2009 года компания провела повышение заработных плат на 2 %.

Наталья Ханина, начальник управления по работе с персоналом НПО «Микроген»:

«При оценке качества продвижения бренда работодателя в зависимости от фокуса можно учитывать в динамике различные показатели. Так, при исследовании эффективности привлечения персонала, как правило, анализируются:

• размер затрат на привлечение одного работника;

• срок закрытия вакансии;

• количество откликов на вакансию;

• текучесть в течение первого года работы и др.

Для оценки внутреннего HR-бренда в основном используется индекс вовлеченности сотрудников и дополнительно применяются следующие параметры:

• коэффициент увольнений по инициативе работников за год;

• количество ключевых специалистов, покинувших компанию;

• средний стаж работы в компании, число лет;

• число кандидатов, рекомендуемых работниками компании, и др.».

Раздел 3

Вместо заключения

Самые актуальные темы в области HR-брендинга