Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте - Тимур Горяев

Все правильные решения – они простые. Но зацепиться взглядом, задать себе вопрос, почему мы делаем так, а не иначе, бывает непросто, потому что к каким-то операциям мы банально привыкли. Отбиться от шаблонов очень сложно – в течение жизни мы обрастаем ритуалами и обрядами, и чем дальше, тем больше. Неожиданный взгляд на привычные процессы иногда может разрубить гордиев узел. Как это бывает: людям часто застят глаза знакомые лица, специалисты, сотрудники, которым они доверяют. И это личное отношение не дает возможности оторваться и посмотреть на них с мыслью: «Я окружен прекрасными работниками, но, если я их из процесса уберу, процесс-то будет лучше идти. Они классные, но без них здесь все будет четче работать». Если вы сможете вырасти над ситуацией и посмотреть на нее с точки зрения простого наблюдателя – это принесет свои плоды.

Отсутствие эстетики в бизнес-процессе тоже должно настораживать – опыт показывает, что правильное решение всегда эстетично. Мы не всегда можем это объяснить самим себе, но чувство прекрасного в нас заложено. Передать словами, почему из двух девушек одна красавица, а вторая дурнушка, мы не можем: это и так всем понятно. Вроде бы и показатели измеряемы, но только от того, сколько сантиметров в длину нос, мало что зависит. У носов и длина, и кривизна может быть одинакова, у девушек и вес один, и рост – а результат разный. Это те вещи, которые так просто не померяешь, но, скорее всего, красивая секретарша будет эффективнее, чем некрасивая. Это понятно на каком-то интуитивном уровне. Так же и с бизнес-процессами: если процесс эстетически привлекателен – чувствуешь: оп, заработало.

Решений «комфортных» не бывает. Так, почти всех генеральных директоров, какие бы компании я ни покупал, приходилось увольнять. Изменить директора невозможно – в моей практике такого не случалось ни разу. Даже если директор во всеуслышание встанет под мои знамена, даже законспектирует то, что вы от него требуете, его поведение все равно никогда не изменится, и все в компании останется по-старому. Именно директор будет врагом предприятия номер 1, он сознательно или бессознательно будет тащить компанию по старому пути.

Когда я был молодым, мне очень не хотелось прослыть истребителем директоров, это деморализует, заранее пугает коллектив – поэтому я обратился за советом к своему знакомому, который владел чуть ли не сотней заводов. Совет я получил простой и очевидный: только увольнять. Он тогда сказал, что мне, зеленому еще, неудобно старших дядек выгонять – и это можно понять. Но если я представлю, что очередной красный директор, этот хитрый мордастый дядька, ворует (а они все воровали) у моего ребенка, у семьи, – справляться с процедурой будет проще намного. После этого психологического тренинга я кардинально поменял свой взгляд на увольнения – увольнял легко, с пустым сердцем и оловянными глазами. И образ моих маленьких детей всегда стоял у меня перед глазами.

Способность не принимать решения

Вторая, не менее важная способность хорошего руководителя в некотором роде противоположна первой. «Решительный», «энергичный», «деловитый» – такими эпитетами мы привыкли награждать начальника. Ведь он рулит с утра до вечера, в выходные и праздники пропадает на работе, рукава его рубашки всегда засучены, сам весь всклокоченный – словом, когда директор находится в компании – здесь просто Бородино. Он ночью не спит – думает о производстве, едет в машине – думает о производстве, ужин ест – думает о производстве. Я в такое не верю. Хотя очень часто эту суетливую активность руководителя принимают за процесс, который гарантированно должен привести к каким-то результатам. Стало привычным, что руководители оцениваются не по результату действия, а по тем сверхусилиям, которые они предпринимают.

На самом деле причинно-следственная связь здесь вовсе не очевидна. Помните, что говорит китайская мудрость? О совершенном правителе известно только одно: он существует. А раз все работает, так ли уж важно, чем он конкретно занят? На мой взгляд, каждый хороший руководитель делает три вещи. Первое: он совершает действия только тогда, когда это на самом деле необходимо. Второе: он дает возможность всей пирамиде подчиненных принимать самостоятельные решения и нести за них ответственность. И третье – тогда, когда нужно бездействовать, он смиренно принимает эту необходимость и не заполняет ее всякой ерундой.

Как ни странно, руководителю труднее всего бывает выработать в себе именно этот важный и почти буддийский навык недеяния. Редкий руководитель может спокойно и тихонечко усидеть в углу – вместо этого он обязательно начнет как минимум сверхактивно работать с документами, плодить инструкции и распоряжения, которые касаются вопросов второстепенных. И конечно, отвлекать на это подчиненных. Например, один мой знакомый, реально очень хороший руководитель, чтобы в свободную минуту формально не бездействовать, придумал вот что: вопреки настроениям в коллективе он издал приказ, что все уходят в отпуск не реже чем два раза в год и ровно на две недели. Не на десять дней, не на пятнадцать – а вот ровно две недели гуляй как хочешь. Народ, конечно, взвыл. Но самое интересное, что, когда я его спросил, в чем смысл этой «инновации», он ответил довольно невразумительно: «Удобно же. Ты знаешь, что подчиненный ровно через две недели будет на рабочем месте». – «А если у людей путевки, а если отдыхать едет с друзьями, а если школьники в семье?» – «Ничего. Справятся». Словом, он создал людям реальные неудобства ради собственного призрачного представления о порядке. Я еще могу понять, когда руководитель создает невыносимые, но экономически оправданные условия труда. А здесь – цели нет, зато «порядка» больше. С моей точки зрения, порядок без цели – вещь абсолютно экономически бессмысленная. Причем ведь очевидно, что любые притеснения внутри придется компенсировать зарплатой, иначе текучки не избежать.

Если компания работает нормально, у топ-менеджера неизбежно есть свободное время, которое он – в силу привычки работать много – почему-то решает тратить на всякую чепуху. Я помню, когда еще работал в концерне, сам приучал себя к мысли: нельзя работать больше чем нормальный рабочий день. И не нужно стараться наполнить все восемь часов активной деятельностью – лучше время потратить на то, чтобы посидеть и подумать над важными стратегическими вопросами – вот просто посидеть и умно подумать. Невозможно восемь часов кряду принимать судьбоносные решения – да их столько и не нужно. Это очевидное следствие того условия, что первое лицо должно фокусироваться на реально важном и приоритетном для компании. У меня в свое время в кабинете были сделаны витрины со всеми нашими продуктами – специально для того, чтобы «думать». Я мог часами сидеть и рассматривать часть витрины, стараясь понять, что мы делаем не так или что можно сделать лучше. Кому-то такая медитация покажется бессмысленной, но я от нее получал огромную пользу. Идеи, которые возникают и которые потом можно обсудить, – это ваша награда. Мне никогда в компании не нужен был краткосрочный результат – именно поэтому я не вклинивался во все процессы, не пытался все время все контролировать и держать руку на пульсе. Мне был нужен отлаженный механизм, который гарантированно бы давал стабильный результат, – и я не мешал.